出品｜虎嗅商業消費組 作者｜黃青春 題圖｜視覺中國
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一路狂飆的字節跳動，正在從 OKR 層面“降速”（ OKR 即目標與關鍵成果法，會將公司戰略目標逐步、分級拆解為每個員工的工作目標，員工自下而上完成 OKR 進而推動公司目標實現）。
虎嗅獲悉，昨日（ 2 月 17?日）字節跳動 CEO 梁汝波發布全員內部信，宣布最近一次雙月會從 3 月初調整到 4 月初，之后整體 OKR 周期將由雙月改為季度，公司級雙月會也改為季度會。
梁汝波在內部信中坦言，此舉目是在于：一方面公司現在大部分業務相對成熟復雜，雙月變化不明顯，回顧周期可以更長些；另一方面，集團業務快速變化，或者處于關鍵時期，可以選擇在季度中增加一次回顧和對齊會議；業務變化較慢，可以選擇兩個季度開一次會議，總體減少會議頻次后，也可以增加一些主題會議，讓討論更加深入。
另外，梁汝波強調稱：“內部也收到一些反饋，比如雙月會準備時間長（甚至有部門會排練），但信息增量少、有質量的討論少。公司需要通過加強字節范和領導力原則來直面這些問題。更注重會議效率，文檔清晰簡單，不堆砌材料，不包裝不走形式，做到求真務實、坦誠清晰。”
字節的 OKR 不 OK 了
事實上，張一鳴早在卸任 CEO 時便表示，當業務和組織變復雜、規模變大的時候，作為中心節點的 CEO 會陷入被動。“每天要聽很多匯報總結、做很多審批和決策，容易導致內部視角，知識結構更新緩慢。”
他認為優秀的組織應該由大量人才 + “充分 Context，少量 Control ”的管理模式構成，這樣能保證組織內交易成本最小，并且做出高質量的決策，釋放更多創造性。
然而，字節跳動高速擴張這幾年，其 HR 在脈脈、BOSS 直聘、智聯等所有招聘渠道風雨無阻的瘋狂招人，似乎字節跳動正成為一個無限吞噬人才的黑洞，組織規模迅速從幾萬人激增至十幾萬人——其“生長速度”連騰訊、阿里都為之側目，移動互聯網也完成了老 BAT 三足鼎立到兩超多強對抗再到新 BAT（ ByteDance、Alibaba、Tencent ）角力的版圖重塑。
但伴隨而來的便是快速擴張“惡化”的大公司病，其中，無效匯報、會議扎堆是顯性滋生的“副作用”之一。誠如一位字節跳動員工對虎嗅吐槽的那樣：“當員工以搶到會議室作為一天工作的最高成就時，你很難不去思考組織到底出了什么問題”。
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在《晚點LatePost》報道中，2020 年字節跳動平均每個員工每年撐起收入，和其它科技巨頭達到 10 萬人規模時的人均貢獻收入相比，字節跳動基本墊底，且其人均產出連續三年都在下滑。
鑒于此，如何提升龐大組織的協同效率、如何優化“管線”管理成為擺在梁汝波面前的難題。
2021 年 11 月，字節跳動正式完成從“張一鳴時代”到“梁汝波時代”的權力交接，后者“主刀”了字節跳動組織架構大調整，實行業務線 BU 化（Business Unit，業務單元），成立六個業務板塊：抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok。
2022 年 7 月起，梁汝波在自己 OKR 中清晰了組織“去肥增瘦”的目標。具體落地，一方面是控制組織增速，據了解，彼時梁汝波 OKR 中明確管理層會根據業務形勢更新人力計劃，降低2022?~ 2023?年招聘計劃；另一方面，鼓勵各業務按照實際需要靈活調整 OKR 且應該給予更長的耐心。
如今兩年過去，字節跳動的工作節奏明顯開始放慢，例如工作時間變成一周工作五天的“1075”制度（早 10 點到晚 7 點）、例如取消大小周實現雙休，但這些只是在時間上給予員工更充分的自由度，但業務節奏絲毫沒有松弛——大廠員工分工高度精細化，早被馴化成一顆顆螺絲釘，一旦某個項目有人加班必然會關聯到其他人正在推動的工作，所以只能一個部門加班或者不加班。
要知道，字節跳動自 2012 年成立起就一直保持著大小周的工作傳統，以此每年擠出近 20 個額外工作日——公司陷在一種快速生產高速增長快速生產的死循環中，這必然會給員工帶來高負荷、長時間的工作承壓，以確保高效的執行力，外界一度將其歸結為字節跳動得以快速擴張的核心原因。
此外，很多大廠通過 “圈養”，最大限度緩和著員工的抵觸。拿字節跳動舉例，一位此前曾在大廠任職的資深HR對虎嗅說道：“營養豐富的三餐，下午茶、零食不限量供應，基礎娛樂設施配套齊全， 10 點后下班還報銷打車費，單身年輕人在這樣的職場環境只要安心加班掙錢就行了，換做其他公司這些破事兒誰給你兜啊？說句不好聽的，一群進不來大廠、渾渾噩噩混日子的人為目標清晰的大廠年輕人操心。”
不過，字節跳動生硬將國內工作機制、管理方式通過 TikTok 輸出到歐美市場已經遭到“反噬”——這也是中國企業出海經常犯的“老毛病”，即明顯低估業務本土化所面臨的壁壘。所以，無論英國還是東南亞市場，TikTok Shop 業務要想落地，必須充分尊重本土工作習慣、文化差異才配談“安身立命”。
至于國內市場，字節跳動之所以選擇取消“大小周”，一位大廠資深HR指出，“本質上還是成本與收益的綜合考量。在狂奔的年代，加班可以跑的比別人更快，加班帶來的收益蓋過了成本的投入。然而互聯網紅利殆盡后，單純的時間堆疊對業務產生的邊際收益越來越低，突破也越來越不易，甚至難以蓋過全民加班的成本。趨利的企業家們審慎考慮后決定取消大小周，還能落個好口碑。”
眼下，梁汝波再次從 OKR 制度動刀，一定程度上或將成為字節跳動業務風格真正的轉折點。
從“閃電戰”到“陣地戰”
毋庸置疑，張一鳴治下的字節跳動在“快速行軍、快速試錯、快速調整”策略下攻城略地，通過投資超 200 個項目（對外投資公司超400家，不乏Musical.ly、沐瞳游戲、Pico 等明星公司）將觸手伸到了企業服務、文娛傳媒、人工智能、保險經紀、數碼科技、教育培訓、醫療服務、房產服務等十余個賽道——為此，不乏文章和聲音對字節跳動過度推崇、“神化”，認為其可以無邊界擴張、發動無限戰爭。
拆解這200個投資項目不難發現，字節跳動投資訴求多是基于業務、技術的協同和補充，并迅速將外部資源嫁接到自身業務體系，以閃電戰的方式在細分賽道“軍備競賽”中達成數據反超，這亦是字節系過去在產品端總能“大力出奇跡”的邏輯之一。
截止 2022 年字節 200 余個投資項目
聚焦到具體業務，據媒體報道，字節跳動實現一個產品功能時，從準備上線到復盤最快只需一周，“小前臺”機動性優勢被充分放大；至于“大中臺”則更像一個從技術、用戶運營、商業化上協同支撐的運轉中樞，最大限度保證各個業務板塊協同效率和資源調配。
字節跳動“大力出奇跡”的打法在資訊、短視頻賽道撼動過 BAT，此后嫻熟利用流量倒灌使新業務快速起量。它的目的是將商業體中的人、團隊無限顆粒化，而它則變成“神”——但問題在于，以往字節跳動撬動的都是輕業務，嚴格意義上并未證明過線下能力。尤其‘雙減’政策落地使教育業務遭受重創，包括張一鳴心甘情愿“氪金”的游戲業務同樣缺乏亮眼的成績自證。
這些失利不會對管理層造成太大影響，但對業務團隊心態上影響并不小——因為此前這是一只‘戰無不勝’的隊伍，如今更多的資金、更優秀的人才卻沒啃下來。
現階段，字節跳動正加大資源傾斜的電商、本地生活無不是需要慢工出細活、深耕的業務，而字節跳動頻繁的業務復盤和急躁的業務心態非常不利于“重業務”落地——流量倒灌，大力出奇跡這些策略不適合重的業務，或者說打出來地基不穩，所以字節跳動在本地生活、外賣業務上的‘拉扯’，本質上是在自我突破。
虎嗅作者《深網》曾撰文指出，“當一家成長性企業專注于單一或相似賽道時，將每個業務都能用到的職能部分歸在公用‘大中臺’中確實能提高效率，建立快速迭代機制，且有利于創新業務的孵化成長；當多業務平臺進入穩定時期增長放緩，大中臺反而成了組織效率的拖累。”
所以，字節管理層是時候將業務慣性從全面擴張轉向戰略收縮，高速運轉的字節跳動也是時候考慮從“閃電戰”風格向“陣地戰”轉變了。
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畢竟，相對于張一鳴領導下的野蠻擴張、四處出擊的“進攻式”發展戰略，梁汝波先要解決一個十余萬組織的治理難題。
在整個組織變革的關鍵時刻，張一鳴把指揮棒交給了梁汝波，字節跳動就像一塊構造精密的瑞士手表，數萬個齒輪帶動著整個巨大機體的正常運轉——一旦有空轉、甚至停止運轉的齒輪傳導下去，會導致走時過快或過慢，這都會浪費公司巨大的人力、時間及糾錯成本，梁汝波必須從根本上保證每個齒輪咬合傳遞“精準”。
總之一句話，一切改變當以字節跳動效益增長優先。
