創業者和職業經理人最大的分界線就是從0到1的部分，在面對巨大不確定性的挑戰下，如何通過不斷的Pivot（轉型，迭代），找到產品與市場的契合點（Product Market Fit），這背后需要莫大的勇氣和定力。
作為早期投資人，最大的成就感來源莫過于能夠有機會與創業團隊一起碰撞想法，陪伴團隊在不斷Pivot中，找到屬于自己的大機會。
【資料圖】
幾乎沒有一個成功的公司，不需要經歷Pivot。在
2022年的年度特輯
中，我提到了兩個關鍵詞：取舍和常識回歸。在我看來，Pivot在創業過程中是習以為常，而不是特例。單純因為想到一個點子，舍命狂奔而獲得持續的成功，不存在于真實的創業環境中。在早期階段，Pivot能力是創業者最重要的要素之一，我們分享的很多內容中，都提到Pivot部分：?
Netflix
誕生后發生過兩次重大的變革，從DVD租賃業務轉向流媒體業務，從內容分發平臺進軍原創內容；
Shopify
始于一個滑雪板線上銷售商店的想法， 最終成為近幾年全球最受矚目的商業平臺。
不管你是否已經擁有顯赫的身份地位，在Pivot過程中，每個創業者都面對著同樣的挑戰和不確定性。前幾天晚上，我跟兩位連續創業者朋友喝酒，他們都通過創業拿到了階段性的結果，其中一位好朋友正在躊躇下一次的創業項目，面對不確定性，顯得略有不安，另一位安慰到：我們的特質都是一旦下定決心開啟后，就能夠不斷琢磨迭代，找到合適的方式。
關于Pivot這個話題，雖然小眾，但卻極具分享價值。今天分享的這篇內容，來自于Linkedin創始人
Reid Hoffman
，Reid被譽為"硅谷人脈王"，很大程度也因為他是Paypal Mafia黑幫的核心成員之一。這篇內容非常珍貴，Reid以自己的親身經歷，分享了他對于Pivot這個話題的看法，并且分享了Paypal在發展過程中，通向成功至關重要的5次Pivot階段，我個人特別受啟發，真誠的推薦給大家。
在此也真誠推薦硅谷明星早期投資機構NFX的創始合伙人James Currier關于
“如何在創業初期科學的打磨創業方向”
的精彩內容作為補充閱讀。
人們對于轉型有一個錯誤見解，認為轉型是由于創業嚴重失誤而導致的不良事件，是應該極力避免的事情。
事實上，轉型是創業過程中不可或缺的一部分。無論是因為尚未找到適合市場的產品而在早期進行轉型，還是后來通過重塑自我進行轉型，如果想要獲得并保持成功，所有公司都必須轉型。
我們必須正視轉型
每家成功的科技公司都在反復重塑自己。
Apple從Apple II到Macintosh再到iOS；微軟從MS-DOS到Windows再到Office，進行了多次革新，其中還包括?Azure；Netflix從郵寄DVD轉變為流媒體視頻。
雖然大多數人并不認為這些轉變屬于轉型，但事實確實如此。
錯誤見解認為：你有一個絕妙的想法，然后你瘋狂地執行，要么成功要么失敗，你只有一次機會，你需要在正確的時間出現在正確的地點。
“實際上，像所有企業一樣，初創公司之所以能成功，是因為創造和重塑的循環。”
我的朋友兼同事Mark Pincus?（游戲公司Zynga創始人）將創造定義為增加業務，而重塑則是對現有業務的主要元素進行改造。
創業始于白手起家的發明創造，但光靠在原有的基礎增加業務注定要失敗，無論是因為無法適應市場變化、競爭，還是因為技術基礎不夠完善，都可能會由于不集中而導致大量不匹配的元素出現，就像科學怪人一樣。
改進或改變業務需要一種結合了加法和減法的重塑。
那么什么是轉型呢？
在我們的書《至關重要的關系》（The Start-up of You）中，我和?Ben Casnocha?提出了一個我們稱之為“ABZ?規劃”的概念。你要有一個Plan A，在這里，它代表投資體系和策略；你應該有多個Plan B，代表對Plan A的增量/部分更改和改進；以及一個Plan Z，用于最壞的情況，也就是你需要完全放棄Plan A，并找到一種生存方式建立新的Plan A?.
許多人認為轉型是Plan Z，但它實際上是Plan B——改變現有策略，而不是完全重啟。兩者的細微差別在于，一系列反復出現的轉型（Plan?B1、B2、B3?等）可能會和最初的Plan A相去甚遠，以至于很少有人會記得Plan?A。
案例研究：RYDEON?
新冠疫情開始時，RydeOn是一項服務，它通過促進與酒店禮賓部的關系，幫助傳統出租車公司與Uber和Lyft競爭。不用說，在疫情肆虐的情況下，這并非一種行之有效的商業模式。
因此，該公司轉而使用閑置的出租車來運營Instacart（美國生鮮電商，類似于美團買菜）式的生鮮雜貨配送服務。此后，它進一步轉型經營自己的冷藏倉庫和送貨車隊，直接從農民和專業供應商那里運送有機食品。它的顧客肯定在想，“為什么有機食品雜貨店的名字叫RydeOn？”
在科技公司的世界里，轉型通常涉及以實質性方式改變產品，從而改變公司與客戶互動的方式。它可能會迎合新客戶，可能會解決不同的需求，或者可能涉及不同的收入模式。
“本質上，轉型意味著業務以某種真實的方式發生變化。轉型可能是高成本的，但也可能是高回報的。”
所有這些變化的共同點在于，它們不僅僅是表面上的變化。一個轉變如果不涉及重大風險，就不算是轉型。
Netflix的Reed Hastings
曾說過：“如果一個策略的失敗并沒有讓你付出真正的代價，那它就算不上策略。”
我怎么知道什么時候該轉型？
如果你推出了你的產品并且什么問題都沒出現，那就說明你推出得太晚了。同樣，如果你進行了轉型，但沒有出現什么問題或者意料之外的情況，就說明你在轉型上耗費了太長時間。
我對于轉型的總體看法是，你應該制定一個投資體系（Plan A），闡明自己的贏法，并附上一個簡短的項目清單，然后去回答一個關鍵的問題：你對這個投資體系的信心是上升還是下降？
擁有明確的投資體系真的很重要，因為如果你不能清晰地闡明它，你就無法判斷什么時候應該失去（或獲得）對它的信心。在許多方面，轉型只是對投資體系進行重大改寫的自然執行。
“人們通常認為轉型的唯一原因是數據。事實上，任何導致對你的投資體系的信心下降的因素，都可以證明轉型是合理的。”
這些數字不是一些自然事實，而只是一種工具，可以使你圍繞如何獲勝的體系清晰地思考。?我鼓勵企業家與盡可能多的聰明人討論他們的想法，因為有時清晰的思路可能來自完全不同的領域或行業。
我相信，在提高我的思維清晰度方面，相比我在斯坦福大學本科時修讀的商業課程來說，我的哲學學位對我的職業生涯更重要。
促使轉型的是什么？
轉型的經典原因是缺乏產品市場契合度，這是閃電式擴張的限制因素之一。“快速失敗”口號讓硅谷在建立閃電式擴張公司方面非常成功，它鼓勵企業家確定他們的初創公司是否能夠盡早在公司生命周期內實現產品市場匹配。
失敗不是目標，學習才是目標。
例如，如果你認為自己對一項業務有絕妙的想法，標準的硅谷創業技術是創建一個虛擬網站并投放一些
或
廣告，以查看該概念是否對市場有吸引力。然后，通過測試不同的廣告和網頁著陸頁來進行優化。如果你比競爭對手行動更快，就會擁有巨大的競爭優勢。
但實現最初的產品-市場匹配還不夠；你還需要實現規模產品與市場的契合。早期產品與市場的契合有時可能是虛幻的，或者在范圍上只局限于一小部分早期用戶。
如果你的上市計劃停滯不前，你就需要轉型以重新點燃增長。
如果你的技術平臺發生了變化，你就需要從內部部署轉型云端。
然而，你需要經常轉變業務模式并找到新的賺錢方式。曾幾何時，電話競爭的核心基礎是長途電話的費用。你還記得最后一次按分鐘收費是什么時候？商業模式的演變是規律，而不是例外。
你需要一個PIVOT（轉型）工具箱?
當公司轉型失敗并且沒有資源進行更多的轉型重塑時，公司就會死亡。區分成功企業家和失敗企業家的因素之一，就是他們的轉型“工具箱”。
與我共事過的非常成功的企業家都有一套深入的工具來思考商業模式以及如何執行它們。他們是重塑專家，他們經歷了多次創造/重塑周期，并在此過程中建立了一個強大的工具箱。
轉型會帶來哪些變化？
轉型不僅僅是宣布“嘿，我們正在轉型”，轉型意味著巨大的改變。
假設你是一家提供本地產品的企業軟件公司，但現在想轉型在云中提供SaaS產品。這種轉變從根本上改變了你所需的組織能力，從銷售和營銷到工程、運營和支持。如果在不重構基礎能力的情況下實行新戰略，很可能會失敗。
并非所有轉型都是平等的，有些轉型更容易實現。如果你是一家處于早期階段的?SaaS提供商，正在從橫向解決方案轉型縱向，那么你的使命、文化和能力可以保持不變，并且轉型可能會順利進行。儀表盤和OKR等操作流程可能需要不同的條目，但在結構上仍是相同的。
其他轉型則代表著更大的挑戰。?例如，從硬件轉型軟件，或從軟件轉型硬件，往往需要對組織進行大規模更改，從而使過渡更加棘手，面臨的風險也更大。
你需要決定保留（或丟棄）哪些見解？
最微妙的挑戰之一是知道哪些教訓要保留，哪些要放棄。出現這種困難是因為成功的印記比失敗的印記更強烈。當人們失敗時，改變的需求顯而易見；但當人們成功時，他們往往會想：“我們必須牢記我們從用鮮血、汗水和淚水贏得的勝利中吸取的教訓。”
“擁有拋棄過去真實而有價值、但現在必須改變的見解的意志力，是成功重塑自我的關鍵之一。”
人們總是想問：“我們至少可以改變什么？”
改變人和文化之類的東西是困難的（并且可能會在情感上造成創傷），有時你會失敗，除非你說，“這些是我們要扔掉的東西。在新的一天，我們必須有意識地處理我們沒有帶走的東西。”
然而，一旦你做出艱難的決定，你的員工就會感謝你，因為他們知道他們可以停止做什么。確切地知道你*不*在做什么是知道你*在*做什么的先決條件之一。
我如何讓團隊接受轉型？
讓團隊買賬總是很難。如果你經營的是一個小型、處于早期階段的組織，這可能容易一些（但仍然很難）。
這就是轉型成為創業工具包核心部分的原因之一。只要你能讓團隊和總體任務保持不變，你就可能得到支持。創業的一部分是一路學習新技能，所以你甚至可以說，“我們要一起學習。”
在《閃電式擴張》（Blitzscaling）中，Chris Yeh和我寫了從多面手到專家的轉變。在創業初期，你可能有一個充滿多面手的團隊，他們通常愿意并且幾乎能夠適應任何事情。相比之下，一個更成熟的公司可能有一個由專家組成的團隊，如果你偏離了他們的專業領域，他們會不高興。
你可能無法讓所有團隊成員都接受轉型。如果一家游戲初創公司的員工轉型企業軟件，那么加入游戲初創公司的員工可能不會想留下來，因為他們真的想開發一款很棒的游戲。
如果是這樣的話，雙方最好分道揚鑣。你的轉型不會滿足他們的核心愿望，如果他們留下來，會把組織拉向錯誤的方向。初創企業需要連貫性，所有元素都需要組合在一起。在任何規模上進行一個巨大轉變，都需要改變一部分的組織。
如何讓董事會買賬？
建立一個巨型、可以改變世界的公司的策略之一是讓一名或多名有能力、有實力的風險投資家加入你的董事會。
我這么說并不是因為我想給風險投資行業打氣，而是基于我作為企業家的經歷，我和很好的VC合作過（也有些不是那么好）。從各大科技公司的模式匹配也可以看出這一點，它們都有很多認真的風投投資者和董事會成員。
轉型的決策風險大、賭注高，如果讓整個董事會決策，就會陷入無休無止的爭論。我的專業提示是，去找一兩個關鍵的風險投資人，讓他們作為你的合作伙伴參與決策。然后，該董事會成員可以說服董事會的其他成員。
如果你直接參與一般的董事會討論，各種董事會成員會問這樣的問題，“這是什么意思？”或者，“我們在冒新的風險嗎？”討論的過程會非常緩慢，會出現太多的反射性風險規避，卻沒有足夠的明智風險承擔。
快刀斬亂麻的方法是招募一位董事會合伙人來倡導轉型。如果你選對了人，其他董事會成員會說，“太好了。 我們知道你代表董事會的獨立治理，你持這種觀點有助于我們更快地做出決定。”
這不是學術問題；幾乎我投資過的每家公司都面臨過這種董事會討論。?遵循這個建議的企業家獲得了更好的結果。
一家老牌公司如何進行轉型
雖然這篇文章關注的是初創公司的轉型，但重塑對于成熟公司也很重要，世界上最有價值的科技公司總是在重塑自我。我們已經討論過Apple和Microsoft，但同樣的模式也適用于以下幾個例子：
亞馬遜從在線書店轉變為電子商務和云計算巨頭；Google?從企業搜索工具演變為人類通過搜索、Chrome?和?Android?訪問世界信息的默認方式。
反之，公司之所以隕落，也是因為他們未能轉型。令人驚訝的是，AOL仍然有撥號用戶，但是因為沒有重塑自己，它從世界上最有價值的媒體公司轉變為Verizon Communications中一個不起眼的部門（具有諷刺意味的是，它與Yahoo的殘余部分合并——Yahoo在早期的轉型上取得了成功，但在后來的轉型卻失敗了）。
在技術行業取得持續成功比在任何其他行業都更具挑戰性，因為摩爾定律預測計算能力每18?個月翻一番，推動了快速變革的節奏。
PayPal的五次轉型
如今，PayPal?是一家在線支付公司，每年處理近?1?萬億美元的支付，市值?2400?億美元，年收入?190?億美元，年利潤?30?億美元，擁有23,000名員工，87.5%?的在線購物者都選擇使用?Paypal。大多數人都沒有意識到PayPal必須一次又一次地轉型才能取得成功。以下是PayPal成功的五個主要關鍵轉型。
起點：移動加密?
PayPal的創始人是Peter Thiel和Max Levchin，兩人是在一次演講中認識的，當時Peter正在演講，而Max也在斯坦福大學參加了這次演講。聰明過人的Max提出了一個關于如何使用少量計算周期進行加密的想法，非常適合計算和電池電量有限的移動設備。
Peter和Max正是基于這個想法籌集了天使投資，并讓我和Scott Banister加入了董事會。 該公司當時叫做FieldLink，很少有人知道這個名字曾是PayPal的一部分。
轉型#1：手機現金
作為董事會，我們開始討論投資體系。我們很快意識到，要使FieldLink成為一個可行的平臺，我們需要一款殺手級應用。 問題是，我們是否要依賴其他人來開發殺手級應用程序？ 還是我們要嘗試自己構建？兩種方式都有有效的論據。
有一些非常聰明的人認為，你無法構建自己的殺手級應用程序并讓平臺獲得成功，因為開發人員總是擔心平臺公司能輕松地克隆任何成功的應用程序。還有一些同樣聰明的人卻持相反的看法。
更讓人困惑的是，一個平臺可能會從一種狀態演變為另一種狀態，就像亞馬遜推出與亞馬遜其他商家競爭的Amazon Basics一樣。
我們決定自己構建殺手級應用，因此Peter和Max提出了手機現金的價值。從諾基亞風險投資公司（現為BlueRun）的John Malloy那里籌集到資金后，我們開始了轉型。
轉型#2：掌上電腦上的現金
在下一次董事會會議上，我們詢問推出“手機現金”應用程序需要多長時間，他們說“至少三年”，這是個大問題。
我說，“花費的時間太長了，我們無法籌集到足夠的資金。風險也太高了，我們需要盡快交付一些東西。”
之后公司反饋說，“在Palm Pilot（掌上電腦）上，我們大約可以在六個月內完成。”?Palm Pilot?是1990年代后期的一款個人信息管理器，當時在它上面開發程序比在手機上更快更容易。Palm有興趣支持超出其核心日程安排功能的新型應用程序，并且會支持我們，所以我們再次轉型。
轉型#3：電子郵件同步掌上電腦（PALM PILOT）現金
PayPal的很多調整都來自我們的董事會會議，每一兩次會議，我們都會發現調整的必要性。?在這種情況下，然后在下一次董事會會議，我會通過思想實驗向團隊提出挑戰。?我說，“我想到了一個典型用例，在餐廳分攤用餐賬單。”?
“即使在硅谷，掌上電腦的使用率也是零，我猜如果我們去帕洛阿爾托市中心的所有餐廳（PayPal的總部所在地和董事會會議所在地），我們會發現，每家餐廳的每張餐桌上，最多每個人有一個掌上電腦。基于這個簡單的推理，我們的用例是行不通的。”
我們需要一個解決方案。很多人都聲稱添加電子郵件支付的想法是他的功勞，但實際上這個想法是Max Levchin的，他說：“這很簡單。 我們可以只進行電子郵件同步，然后我們也可以通過電子郵件進行付款。”
Scott和我看著對方說：“這是個好主意。”因此，這家公司又轉型為通過電子郵件同步掌上電腦支付流程。
在這一點上，我們仍致力于掌上電腦。我們有工程專家，并且擁有這種獨特的技術。在籌集A輪融資時，我們曾經說過:“這是很難復制的技術，所以我們擁有這種獨特的資產。”我們與Palm建立了良好的合作關系，他們承諾會幫助我們進行市場推廣和其他一些事情。
盡管我們所有人都在想，“這種電子郵件支付可能比掌上電腦更有用，”我們也認為，“它沒有什么影響力，任何人都能做，所以也許不會有什么效果。”
轉型#4：EBAY賣家的電子郵件付款
當我們推出PayPal產品時，我們發現我們的客戶主要來自eBay賣家和他們帶來的買家。坦率地說，發生這種情況出乎我們的意料。
我們進入市場的想法之一是規避昂貴的廣告方法，這是標準的Dot Com策略。
我們不向廣告商付費，而是直接給用戶發放現金。如果你推薦一個新的PayPal用戶，我們會給你10美元，還會給你帶入系統的新用戶10美元，這樣做可以達到雙重目的，即激勵應用推廣，又能證明我們支付系統的實用性。
每個人都說：“給錢這種做法這太瘋狂了。” 其實，這是很理性的。在雅虎或Netscape上投放廣告的平均客戶獲取成本遠遠超過40美元。如果我們能以20美元的價格獲得新客戶，那就很劃算了。出于各種因素，實際的成本是12?美元，因為很多人聽說了這項獎勵就直接注冊了。
在推出后的頭幾周，我們開始讓所有這些eBay賣家加入該服務。賣家會告訴他們的買家，“我以大約10美元的價格賣給你一些東西，然后巧妙地推銷我們的推薦獎勵。如果你通過我的推薦注冊鏈接并通過PayPal支付給我，你將獲得10美元，這相當于東西是免費的！”
我們的賞金系統成為他們收入模式的關鍵部分。起初，董事會會疑惑，這些eBay人是誰？ 這不是預期的客戶或系統。然后我們意識到，“等等，這是我們唯一成長的地方。 這些?eBay?人是我們的客戶。” 所以我們又一次轉型了。
這是我們的“破釜沉舟”之際，Peter做出了非常出色的決定，放棄了Palm產品，做出這個決定并不容易。掌上電腦算得上是我們獨特的差異化因素，我們甚至宣布了B輪融資，并通過讓我們的投資者將500,000美元從他們的Palm轉移到我們的?Palm?上獲得了媒體報道。我是質疑Peter決定的人之一，我告訴他，“我們的Palm技術是一項資產，我們不應該試著賣掉它嗎？”
Peter十分堅定，他說“你賭的是成長型市場在哪里。但是我們得不到足夠的資金讓這項技術發揮更大的作用，我們需要把它關掉。”Peter百分之百是正確的。
為什么要破釜沉舟？
從某種意義上說，擺脫Palm應該很容易，因為它沒有任何吸引力。但最困難的是我們把所有的精力都投入到了Palm中，我們創造了這項難以制造、設計精良的技術。這段經歷催生了PayPal的一條關鍵格言:
“努力并不等于有價值。”
“價值就是別人愿意付出的東西。如果某樣東西獨特、聰明、雅致，但是沒人愿意為它付出超過1美元，它就沒有價值了。”
對PayPal來說，放棄Palm，專注于電子郵件，要比把這筆資產賣掉更有價值。
Peter的果斷是“破釜沉舟”悠久傳統的一部分。回到20世紀90年代，比爾·蓋茨正在構建代號為Blackbird的在線服務，與美國在線（America Online）競爭。?他看到了互聯網，然后說，“這就是未來； 我們必須朝著這個方向轉型”所以他真的把工程師們所有的硬盤都刪除了，這樣他們就可以開始研究新的代碼庫了。?
這個動作看似極端，但蓋茨了解工程師，知道他們會想：“我想解決完這些有趣的問題。” 他們中的很大一部分人會受到誘惑繼續修改代碼以完成它，因此他通過刪除硬盤消除了這種可能性。
這很難，因為建造這些船付出了很多努力，你已經擦亮了船身，并且很享受組裝它們的過程。?毀掉它們是非常痛苦的，但這可能是正確的做法。
我們轉向了僅使用電子郵件支付，這種專注帶來了快速增長。雖然PayPal很成功，但回想起來，我們本應該通過重新配置獎金系統，讓它直接匹配我們的新目標市場，從而更徹底地實現轉型。這樣我們在eBay的業務會增長得更快。
轉型#5：商業模式
此時，PayPal以每天2-5%的驚人速度增長。唯一的問題是，我們沒有可行的商業模式。
我們曾公開承諾“永遠免費”，并認為也許我們可以成為一家銀行并通過這種方式賺錢。這就是我們與X.com合并并聘請Elon Musk作為聯合創始人的部分原因，因為Elon一直在思考很多關于銀行基礎設施和銀行業務模型的問題。
涉足銀行業后，我們意識到在資金耗盡之前，我們沒有時間建立銀行業務。我們需要讓我們的商業模式僅基于我們快速增長的支付系統。
Peter、Max、Luke Nosek和我在我祖父母位于加利福尼亞州的家中召開了一次會議，以解決這個問題。我們決定，我們可以讓個人免費付款，但從企業身上賺錢。通過余額轉賬支付將保持免費，但我們只允許用戶接受有限數量的信用卡支付，然后他們必須注冊為商家并開始為這些交易付款。
一旦他們達到該限制，我們將不允許他們在不轉換帳戶的情況下接受更多付款。從理論上講，我們的用戶本可以決定拒絕我們的提議并將付款退還給他們的客戶，但事實證明，絕大多數商家更愿意完成交易，而不是試圖找出一種免費的替代支付解決方案。
我們回來后，向團隊闡明了計劃，然后開始執行。推出新系統六周后，我們88%的付款都通過新系統進行，我們的指數增長曲線根本沒有下降。
這次轉型讓PayPal走上了現在的軌道。所有這些轉型都是絕對必要的。每一次轉型都可能扼殺公司，但是都沒有。令人驚訝的是，前四次轉型是在前10個月內完成的。?最后一次轉型發生在大約六個月后，但持續了六個多星期。這五個成功的轉型就是建立起一個價值2000億美元公司的基礎。
其他成功的轉型
LinkedIn有很多創造，比如?LinkedIn News、LinkedIn Influencers?和?LinkedIn Learning，但最重要的重塑是以移動端為重的公司轉型。
這確實與閃電式擴張的第7?條反直覺規則“忽略你的客戶”有些相似。當我們談論忽略您的客戶時，我們并不是要你完全忽略你的客戶。相反，你需要關注未來的客戶。
就LinkedIn?而言，盡管現有用戶主要使用桌面Web應用程序，但新用戶將主要來自移動設備。我們必須專注于我們還沒有的客戶。
作為Greylock的投資者，我也見證了各種成功的轉型：
Discord最初是Fates Forever游戲，Jason Citron將公司轉變為年輕人使用的現代通信工具，不僅用于游戲，還用于分享各種體驗，例如一起做作業或一起看電視；
大多數人沒有意識到，Nextdoor最初是一個以體育為導向的社交網絡Fanbase，它最終轉型專注于基于社區而非體育特許經營權的本地網絡概念；
Airbnb現在既是名詞又是動詞，但最初是一種出租氣墊的方式，現在卻可以讓客戶租用整座城堡。
結論
轉型是習以為常的，而不是例外。你必須預料到轉型，并且要預料到多次轉型。任何要取得長期成功的公司都需要重塑自我并多次轉型。
談到轉型，最重要的是果斷。你必須致力于那個轉型，這意味著對你正在做的事情進行全面的改變，讓一切都圍繞著這個轉型進行，同時與過去有一個非常明確的決裂，決定你不打算做什么，“破釜沉舟”以確保團隊中的每個人都知道他們需要去哪里。
轉型和閃電式擴張經常并存。盡管環境充滿不確定性，但閃電式擴張將速度置于效率之上。當你開始轉型時，即使你不確定轉型是否會起作用，你也要以驚人的速度執行。
當PayPal進行第五個轉型時，我們也不知道它是會在六周內改變我們的商業模式，還是趕走我們所有的客戶。（當然幸運的是，是前者而不是后者。）
如果你有勇氣確定轉型的必要性，并明白有必要讓你的員工參與進來并確定方向，能夠“破釜沉舟”并百分之百投入轉型，你就可以建立一個偉大的公司。
關鍵詞：
