沒有一個二代能輕易接好一代的班。
財經作家吳曉波分享過一次親歷：他受邀參加一位朋友的私人晚宴，席間有八位企二代，他們要么在金融機構，要么獨立創業，居然沒有一位在父親的公司里就職。
挺尷尬的。曾有“新財富500富人榜”的數據顯示，50歲以上民營企業家占比為67%，這意味著近七成的中國家族企業必須尋找接班人。但另一組數據是，根據2015年發布的《中國家族企業傳承報告》，約6成二代表示不愿意接班或接班態度不明確。
(資料圖)
比起接班，不接班才是“趨利避害”。不過，1991年出生的包東升，倒成了一個“例外”。
6年前他入職了父親白手起家的公司，他和父親之間的戰爭也就此開啟。接班語境下，親緣關系成了某種掣肘，他需要作為職業經理人而不是兒子，來重新構建和父親之間的信任和“在商言商”。
這是二代接班的故事，更是年輕人和父輩之間，摩擦力最大的代際“戰爭”。這里是「尺度」欄目，記錄新生代創新者的真心話與大冒險，推陳出新才是商業未來的尺度。
接班？太燙手了
從英國劍橋郡一所大學留學回來一年后，包東升還是決定回到父親的集團任職。作為家里唯一的兒子，他知道接班無非早晚的事。
那是個規模不小的企業，在包東升入職的2016年，就已經成了一個總部在福州以家居裝飾品制造為核心、同時囊括了教育、金融等領域的綜合性集團，到了疫情前的2019年達到了10億GMV。
包東升是家里的第二個孩子，上頭有個姐姐，那時計劃生育尚是基本國策。父親包美涓辭掉了村官，轉身投入當時的下海創業浪潮。一路從幫別人代加工到自己做工廠，直至發展為集團公司 。
包美涓今年56歲，跟90年代那波多集中于傳統制造業的創業者們基本處于同一年齡段，他們那些生于為八九十年代的子女們則剛好成材。
接班，成了二代子女們的“燙手山芋”。
社會上多數二代都對這一群體稱呼有所不滿，包括包東升和他的二代朋友們在內，因為那背后的潛臺詞里包含的“靠爹”會模糊掉他們自身的能力價值，讓他們總想自己干出點兒成績來給外界看看；此外就是家里做鋼材、礦業等重資源生意的，會使二代們覺得難以發揮出個人價值；還有最普遍的一種，要將落后的傳統企業帶進現代化生產序列中，這種建立于改造之上的守業更難于從零開始的創業。
包東升是從集團里的外貿項目開始接手的，雖然當時接手的業務只占集團的二十分之一，但一是他喜歡且擅長這個領域，進集團前那一年他一直在外貿領域工作；第二，這是他父親起家的第一桶金。
在福建，這屬于不能倒的業務，關乎老板名聲，“你不管其他副業做得再好，你主業要是丟了，你基本上名聲少一半。”包東升對「后浪研究所」說他回家任職的原因還有一點，如果想得倒快速歷練和積累經驗，還有比自家公司更好的平臺嗎？行業龍頭，且“能掌控的資源比其他任何一家公司都多，學得更快。”
包東升，圖源網絡
摩擦力最大的代際矛盾，也不可避免的開啟了。
無論家里還是公司里，兩代領導者的摩擦在各個維度冒著火花。說它是父子之間的戰爭都不為過。
包家父子的戰火，從包東升進父親的企業前就觸發了。他執意要娶的姑娘不具備包美涓眼中能給他帶來資源扶持的背景。在父親當著所有人的面拒絕這樁婚姻的時候，包東升的舉動也足夠霸總，拍桌子拉起女孩轉身離開。
2016年進入美和集團的第一年，曾為愛情抗爭的包東升在公司里仍是一副消極怠工的擺爛狀態，“二四六去，一三五就不去，今天心情不高興，我上午就不去。”包美涓看不下去會直接打電話開罵，“要做就做，不做就滾蛋。”但包東升火竄得比父親還高，接起電話就是一句“老子今天不想去上班。”
2017年底，包東升提出要做跨境電商，而父親依然反對，就像最初否定他的婚姻一樣否定他的項目，兩人經常吵到互掛電話。一個連在婚姻這種重大人生選擇上都不聽自己話的人，包美涓一時半會兒還做不到全身心認可。
項目提議被否在二代接班過程中簡直就是家常便飯。
彭萊經常聽到在父親集團內任職的哥哥或弟弟的某個項目提議不被支持的事。家里的集團公司規模很大，涉足了工程、環境、金融等多個領域，屬于南方某省內龍頭企業。2018年左右，哥哥想在公司內部獨立研發一套數字化管理系統，可以將員工簽到、各類項目進度報告等全部線上實時共享，投入大概幾百萬，但卻遭到了父親的反對。彭萊覺得原因是父親對數字化不夠不熟悉，他沒有底氣。
很多時候，在項目提議被否定的同時，還伴隨著上一代成功者對子女思想上的整體否定。
還沒回到家里就職時，彭萊的弟弟在上海從事金融業，曾向家里推薦過一個他所看好的投資項目，金額不小，要上千萬。而父親始終覺得不好，“討論的過程逐漸變成對于我弟弟的判斷的一種不認可，一種攻擊性。”彭萊能清晰地解讀出這背后的潛臺詞，“你太嫩了，你不如我，或者是說你必須要聽我的。”
彭萊生長于一個多子女家庭，又因創業在當地組織了二代含量極高的青商會，所以她早就見慣了這種場景。“你要是去了解大部分的二代，你一定會發現這種言語實在是太常見了。那些長輩他們就是會覺得自己累積了這么多的經驗，我來教你綽綽有余，想教你們。”
所以在她大學還沒畢業時，就已經決定不進入父親集團任職。“因為我很早就發現了我的思維方式、我的信念有很多是跟爸爸、包括哥哥弟弟不一樣的。我到爸爸的公司里面去做事很有可能會內耗很大，很難去實現我自己真正想做的。”
親兒子，更要明算賬
包東升后來回想起當時父親對跨境電商這個項目的一再遲疑，可能一部分原因是基于父親不想為過去失敗的經驗再一次買單。
2015年左右，包美涓曾著手過電商外貿業務，單子零散又麻煩，干了兩年，換了不少人，業務依然沒有起色，包美涓便停了這一項目。
在外貿上，包美涓還沒吃過這樣的虧。雖然只有初中學歷，也不會英語，但包美涓曾將自己的產品銷往30多個國家。對他來說，線下生意做起來要比線上性價比高得多。
“線上線下生意不一樣。線下基本上以展會作為一個大的依托，本身就是有實力的工廠跟有實力的客戶之間的對碰，客戶從國外到這邊來，它的時間成本和差旅成本是很大的，一定程度上證明了客戶的采購需求跟采購實力相對較大。”而包家的工廠在廣交會旁邊的保利錦漢展館人流量最大的走廊上有500平米展廳，屬于上千展位中的前十大特裝展位，家居設計、工廠實力都一目了然，“展會期間業務員不夠用我就讓工程部員工去充當業務的角色，他都不用談判，計算器比劃一下價格和交貨時間就好了。”
包東升看得出來，傳統工廠做不了線上生意多數由于認知的缺乏——線上數字化的實施路徑和人才選擇成了傳統工廠老板們需要去顛覆過往認知和重構成功經驗的難點，他們更不知道如何將實體硬件轉換成數字化，在線上把實力展現出來，而當時又沒有足夠好看的數據擺到老板面前。
畢竟成功的案例少之又少，工廠講究的是降本增效，是眼下的既得利益，而線上數字化是對未來的投資，是未知的挑戰和風險。
2018年初，在阿里巴巴國際空間站開店可享受的相關權益馬上到期，項目相關所有成本和規劃已經上報集團兩個月了，還沒批。“30多萬，投入方案比他當初（預想的）還大膽的多。”在去參加別人婚禮的路上包東升接到父親電話，還是不同意。
他也不是沒動搖過，畢竟父親的成就已經很能說明他對事情的判斷力了，但包東升對跨境電商這項業務十分篤定，他甚至準備把自己結婚攢下來的錢墊進去。
5分鐘后，手機鈴聲再一次響起來，還是包美涓，這通電話很短，只有一句話，”錢轉過去了，財務總監會給你發賬單。”多少是公司投的、多少算包美涓借給他的，算得清清楚楚。包東升說這是公司史上最難的一筆預算。
當然，老板是要成績的。“無非就是業績或利潤，大概率就是這個事情做不好，第二年肯定不投了。”確實，在一次員工大會上，包美涓毫不留情，“你們部門要不能盈利，就裁掉。”
狠話放完了，當爹的終究還是心疼兒子，包美涓私下里叮囑工廠的人：“不管包東升要十件還是三十件，量再小都要給他好好做。”
包東升東拼西湊來的4人電商小隊忙活了一年，銷售額35800美金。奇跡當然沒有那么容易降臨。但是，包東升已經基本摸清了操作規則，當年已有1500款產品上線。同時，在那年10月的廣交會上，包美涓已經從幾個大客戶的口中得知了第二年電商生意的風口。裁員之事也就不了了之。
同年底，已經在跨境電商方面試過水的包東升正式競聘集團外貿項目總經理。
而關于彭萊哥哥當初提的那個數字化管理系統，雖然最初被全面反對，但據說后來在他的堅持下，還是有了一些進展，只不過放棄了內部獨立研發，而是找到市面上找現有的系統再做適當改造與優化，只不過用起來都不足夠“順滑”而已。
與彭萊家這種父子間早已慣常的摩擦不同，包家真正的戰爭才剛剛開始。
“我是遲早會上（總經理）的，毋庸置疑，只是說我上去之后，我以一個什么姿態去跟老爸去談分紅這件事情。”但讓包東升沒想到的是，自己上任后，包美涓并沒有提到任何與分成有關的話題。
包東升說自己到目前這31年人生一共跟老爸包美涓拍過兩次桌子，第一次是因為婚姻，第二次就是這回談分成。“我不干了，我今天馬上辭職，現在辭職。”隨即摔門而去，一周都沒在公司出現。直到包美涓主動找他回來，并拿出了分成協議。
包東升可以拿外貿凈利潤的20%，而其中的電商項目從一開始就屬于包東升的獨立項目，單獨核算。乍看上去，“給的挺大方”，但其實后面跟了一堆條款——第一，要保證大股東在減去包東升的凈利分紅后拿到的錢比去年更多；第二，要保證業績正增長；第三，要把所有跟本地相關的房租收益都算是集團收益（等于不能投固定資產去賺錢）。包東升說光他們50畝地的廠房出租收益每年至少上百萬，而這被父親排除在他的收益之外，所以包東升只能靠外貿項目賺錢；最后，所有用到的集團資金都要按照外借給別人的利率來算。“等于說是我借他的錢來做生意，要把他房租和資金成本扣掉還要保證每年正增長，他才會給我這么多錢，而且20%是封頂。”包東升覺得父親這筆帳算的似乎比對外人更加苛刻。
他知道這是包美涓在考察他，一個是業務能力，一個是在審核報表的同時是否藏有私心。“我是集團的外貿項目總經理，我首先要保證大股東的收益，站在這個角度上去審核我提交的報表，要公允一些。”
“他是一個極致的商人，他對所有人都是在商言商，這是我應該跟他學的。”包東升說父親包美涓是會計師出身，曾負責過十幾家工廠的財務，“太會算了，他是算到我身上來了，甚至于我今天在公司賺的錢，我也不是放這一塊，我放在公司的，他給我算利。你說他對兒子都這樣子的，對別人更是這樣子。”包東升說父親一直認定會算是做生意能否賺到錢的一個決定條件，所以在他去英國讀書時為他選了會計專業，而那也是包東升聽從父親的最后一個決定人生方向的大決策。
2019年，包東升的電商項目在前三個月就已經超越了之前一年的銷售額，到年底實現收支平衡。而包美涓已經給兒子定下了2020年的KPI：跨境電商項目要完成200萬美金的銷售額。在當時，這對包東升來說可以算是個不可能完成的目標。但他很清楚，要想在父親這兒獲取更大權限，只能拿成績說話。
改變管理制度？難于登天
受疫情影響，在2020年初的三個月內，整個行業有約70%的訂單被取消。而包東升用線上展會等方式，為美和贏得了大批的海外中小企業客戶，那200萬美金的KPI在半年內就完成了。
自從那次業績對賭贏了后，包東升發現自己在項目預算上就占了“絕對優勢”，審批總是能很快通過，他感覺父親越來越放手了。“他經常拿這個案例來開季度或者周會跟別人講，明明是他對賭失敗的，他卻比任何人都高興。”
在父親這邊剛拿下一城，但包東升要面臨的還有更加復雜的境況。如此錯綜的商業世界里，戰爭當然不僅存于接班人兒子與老板父親之間，不可避免的還有跟老員工之間的對決。
從2018年他在集團內部做起獨立的電商部開始，這種臺面上下的摩擦就沒斷過。私底下向他父母打小報告這種事就不用說了，家常便飯，另一方面，這種暗中較勁也在團隊之間展開。
一位不愿具名的接班二代曾分享過這樣一段經歷——比如老員工在不便直面硬剛“太子爺”時，那就想轍為難他手下的人，最容易卡的就是報銷。單上面字寫錯了、寫大了寫小了，或是一個事物的單位表述不正確，那就不過。所有人都知道，這種事就算捅到老板那，老板也不會說什么，只能吃啞巴虧。
這位二代也早就把這些老員工的內心活動都摸透了，“我實戰那么久了，也幫老板賺了很多錢了，你一個從西方讀過書剛回來的孩子，即使是老板兒子又怎么樣？年紀那么小，玩你不是跟玩什么一樣的。”
但具體為什么要這樣，包東升和那位二代也捋不清楚，只是逐漸明白，要盡量去照顧一個群體的利益。
“很多人都已經思維固化了，但是他們的職位也很重要，制造型企業又講究降本增效，不可能做什么儲備干部這種事情去做慢慢替換，你一換，可能這里面整個sop的鏈條轉不起來，這風險可想而知，但是你不做這個事情，大部分的人跟你想的東西是不一樣的。”但想改變一個已經運作幾十年的傳統企業，尤其是工廠的企業文化與管理制度，那簡直難于登天。
不久前，公司的HRD又離職了，從包東升進公司開始，人事方面的老大和各層級的HRBP就一直在流動，似乎半年就是一道坎兒。主要因為包東升和父親之間對于這一崗位的人員要求完全不同——“我希望是偏行政型的人才，他是要偏公共關系管理；我是要長期激進，而他的策略是維穩；我想要一套比較好的管理制度去用制度管理一家公司，即使它是一個制造型企業，而他可能就是老板個人說了算就夠了。”
一個簡單的例子，包美涓想要一個雷厲風行的HRD，包東升對此的理解是“組織上面的戰略決策正確，執行力夠強”，而包美涓的“雷厲風行”指的則是“你到現場了你兇不兇，有沒有能夠鎮得住所有人。”包東升覺得父親還是一個做工廠的思維。
“他的管理經驗是基于說工廠大部分人員的社會文化教育水平不高，老板很兇，任何人當下肯定是非常shock的，確實能達到一定效果，但這不是我想要的狀態。”包括早些年公司里開會，包東升都覺得效率“無敵低”，“純聽老板一個人劈里啪啦講了90%的時間，真正得到10%，但回去落地5%都不一定有。”他不理解為什么要教他們怎么做呢？老板又不是專家，“實際上會議應該是90%你留給你底下人做匯報，我們做決定就好了。”包東升更奉行新的創業型公司的管理方法，比如OKR，包括建立合伙制。
但這里面的歷史原因，作為二代的包東升和彭萊都知道。
“中國大部分的私有制老板，特別是做制造業的老板都是拼出來的，因為當時是有這樣子的市場紅利機會的，市場的增量太快了，他理解的這一個公司的管理，基本上就是高度集權會風險最小。”包美涓當然知道要用制度去管人，“但是他的制度還是以他為核心，他是不可能做完全到放權的。”甚至家族里的權都集中在包美涓手里，哪怕他并不是大哥，但他就是說了算。
但這不是包美涓一個人的問題，而是一代創業者的問題。中歐家族傳承研究中心聯合主任李秀娟曾在文章《二代接班的“磨”與“合”之路》中寫道，“一代作為家族企業財富和社會資本積累的核心載體，往往扮演家族的權威，在傳承中既希望二代能夠早日擔當大任，又認為二代仍然經驗尚淺，對其并不信任，難以輕易放權，在各種事務上干預和控制過多。”
包括潔麗雅集團在接班過程中，現已為總裁的石磊也曾說過，大到企業發展戰略、內部管理，小到廣告風格、設備購買，爭執是太過平常的事，即使接任董事長以后，父親也不會完全放手。
“上一代人的競爭確實是我們無法想象，然后又是這樣野蠻的，所以上一代人留下來的整個的狀態，首先他的基底是不信任，他的整個內在邏輯就是你一定要對人保持警惕和警戒，不然的話就很容易失去會有損失。”彭萊覺得父輩可能并沒有去思考過時代如此的偏差的，因為事業足夠成功，于是他們總覺得自己的經驗最管用，而小輩是沒有資格來說三到四的，無論有沒有說出口，但表現出的那句臺詞就是，“我的判斷一定比你準確，你相信我的就好了。”
而在這種情況下，如果子女想對于企業做一些變革是非常困難的。
他們提議的某些新的改革提案或項目可能常常會遭遇父輩經驗主義權威的壓制。于是彭萊就是看到了在父親的這種指導思想下，一次次被否定和質疑的哥哥和弟弟的熱情被逐漸磨損。“眼見著他們會覺得做事情越來越累，感覺到很不放松，在討論一件事情的時候偏向于比較急躁，這種急躁背后的那種背景語言，就是我所說的東西很難被實現。”
想接班的唯一出路
包東升也琢磨透了，他也不打算去接父親的工廠了，“你要真的想接班，唯一條路就是獨立公司出去自己干，用老爸原來的平臺跟資源做的比他還大，反過來把他收了。我有一個完善的公司，這公司制度好，我又是你的大客戶，我今天這個業務上又能夠足夠強勢，你為什么不跟我？”
目前，包東升已經走在這條路上了。去年3月，他已經把當初在公司內部孵化的電商項目拿了出來，今年3月正式獨立，主做供應鏈服務，而現在父親的工廠就是他的供應商之一。“哪天我做了美和(工廠）超過50%的業務，我就跟他談我要收購你，反向過來我去持美和股份，用這家公司去持。”當然，這個想法他從沒跟父親提過，“以為我狼子野心怎么辦？”
包東升說當真的開始在外面創業后，父親總是擔心集團的利益被自己帶跑。“因為我資源太大了，我很有可能做左手導右手的事情。”他知道集團內部有很多機制是在防著他的，尤其是財務方面。
與很多二代不同，包東升知道該如何給老板父親設立“親密”的安全邊界——每天努力上班，定期匯報，把報表做清楚。“結果重要，但過程也很重要，這會讓他心里安全邊際更大一點，他就不會參與。”
當然，最關鍵的還是公司損益。
從2016年包東升進集團時外貿項目的4600萬營收，增長到去年的2.5億，翻了5倍，而其中通過他獨立的跨境電商收入達到6500萬。在包東升的帶領下，美和的外貿收入平均以每年40%的速度增長。
從此，包美涓的手越放越松，兩人也經常在季度或年度會議上來互相印證對方很好。當然，私下里還是會關起門來吵架。
而對于那些“能力有限，不會犯錯”但總是跟他在暗里較勁的老員工們，包東升會盡量多給他們一些“特殊關懷”，比如團建生日會讓他們多說兩句話，表揚一些可有可無的事情，包東升抓住了這里的精髓，在于“價值的認可和情感上的認同。
前一陣，從沒搞過股份制的包美涓突然讓包東升去學習馬云，選個十八羅漢出來，“我都不知道怎么辦，翻來覆去我看中的可能就三四個。”剩下的怎么辦？包美涓沒說，“他開會的時候所有壓力都給你了，會說自己是愿意分的那個人，但其實把方案做出來之后不一定會愿意搞，這樣子我們就很難做事情。”
包東升覺得很多二代與父母之間在接班上的矛盾都出于公私關系沒有分清，換句話說就是對親情的依賴大于商業上的客觀。“如果這個思維不僅僅局限于父子兩代，而把他看作經理人跟老板之間，其實就沒有什么特別好吵的。”
在商言商是最好的方式，所以包東升跟包美涓在公司里從不以父子相稱，雖然無人不知他倆的關系。“他是你老板，錢在他手上，你的提案今天沒有讓他agree是因為你沒能力，你要用老板的思維去思考他的煩惱。”
包東升是二代群體里少有的敢于正視這一身份與標簽的人，“我身邊很多人，你說他們廠二代會發火，好像罵他們一樣，自己都變得不好意思。我說有什么不好意思，就是靠爹，靠爹怎么了？”前兩年，包東升也曾因為二代身份在網絡上被噴到自閉，但當他真的做出了自己的成績后，腰桿兒就挺直了。
“你說我守業也好，你說我當巨人肩膀也好，我的難度絕對比創業的高，看成功案例就知道，你看有多少個接手完還能再上幾個臺階的成功案例，跟創業的成功案例去比一下就知道這個事情難度有多大所以說我不覺得自己占了很大便宜，我馬上覺得自己責任更大了，我沒有坐吃山空，我上去之后可能為社會創造更多的價值，我是做一些更難但更有意義的事情。”
包東升也沒少見那些由于二代無法接班而找來職業經理人接班的家族企業案例，大部分矛盾可以說是只多不少，雖然不再因親情纏繞而摻雜過多私人情緒，但一旦出現業績或利潤問題時，老板與經理人之間的信任就會顯得岌岌可危，而且老一代企業家對職業經理人的培養或磨合更是缺乏耐心。
在包東升剛回到公司還在其他部門學習的時候，集團里也曾先后請過兩位職業經理人，但都沒超過1年就離職了，“職業經理人能力越強走得越快。”包東升覺得主要還是制度問題。“按總的概率來說，在我們這個行業，尤其是勞動密集型的制造業用職業經理人成功的案例寥寥幾個。”
除了期待“子承父業”之外，也有分析文章提到，民企普遍選擇讓后代接班還跟其尚未構建合理完善的企業運作機制有關——包括重用職業經理人、去家族化的放權等用人機制。換句話說，敢讓職業經理人接班的創一代，必然是已經將這套機制捋順了的。
同樣的，能接好班的二代，首先更得是能力卓越的職業經理人。
僅按這個標準來衡量，能接班的二代就已經寥寥了。這也難怪包美涓這兩年總是聽到身邊的同一代創業者對他發出羨慕的聲音。
而包東升覺得二代太難了。“如果我對于生活要求沒那么高，我想跟你換，我想輕松一點，我想去做公務員。我一跟他們講完，他們覺得我很裝。”
早在20年前就已成為華茂集團總裁的徐立勛，現在想起之前那6年的交接班過程，都覺得是他人生經歷中“地獄般的煎熬”。他說哪怕是在父親徐萬茂已經開始放手，但兩人仍然會每隔半年就吵一架。“有的時候，我和父親交流，就是希望他能給我一些肯定的話，哪怕是一句。但他看到的永遠是問題，這讓我很有挫折感。”
“二代最需要的就是父輩正面的認可，但致命的是中國式的教育又是內斂而又不善言表的。”包東升說父親的每次鼓勵他都會使他想哭，“因為他不是說這個話的人，他有的時候性格跟我放緩下來，當著我面表揚我了，我挺感動，但是我又很不習慣。”
想要證明自己的價值和得到父輩的肯定可能所有成長于巨人陰影下的孩子的內心期待，能有一天，比那個巨人更強大。“以后別人不要說我是他的兒子，而是別人說成他是我父親。哪怕是在別的企業做老二，能達成一些他不曾達到過的成就，那也可以。”
（應受訪者要求，彭萊為化名。封面來源視覺中國。除標注外，文章圖片均來自視覺中國。）
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，作者：巴芮、楊小彤，36氪經授權發布。
關鍵詞： 二代接班 一場父與子的明爭暗戰
