整個商業世界，本質是常識驅動，其中的本質常識，即「對用戶價值的理解」，是百年來商業成功的唯一要素。那么如今，該如何回歸常識，進行增長驅動？本文主要討論了驅動增長的四個方法，具體分析了需求縱深、認知牽拉、理性錨點以及做厚品牌四種圍繞用戶價值的增長方法。
【資料圖】
整理好所有的思路和筆記，寫下這篇之前，我回頭又去看了下《人本商業評論》的文章。
兩年前的文章，現在看來，仍充滿觀照當下現實的意義：
我們從小到大的整個教育體系中，都特別關注操作性的方法論。
小的時候最受歡迎的是如何解題，幾大類型如何套用公式，哪怕語文這種學科，都會有什么閱讀理解的幾種不同題型應對的解答套路。
長大之后，最受歡迎的是什么，詳解電商運營七步法、抖音投放的六大步驟、私域流量策略指南、如何投放小紅書爆款筆記之類的實操性方法。
但我們始終希望能有越來越多的人，少關注一些操作的術的層面，多關注事物的本質，才能真正找到正確的路。
術的層面，并非不重要，在今年，芋艿也整理發布過幾篇方法論的內容，如（長文）關于種草營銷的一切，抖音、小紅書、B站、微信、知乎、微博，在《全鏈路品牌營銷操盤方法》里，也有比較全面和細致的講述。
然而，探究真正驅動增長的因素，須回歸本質。
想起芋艿從小到大的學習歷程，小學我的成績非常一般，對學習也沒啥太多興趣。當時我媽請了一位教數學的家教老師，據說有很特別的教學思路。
他一教，就教了我5年。從初中到高中。這位老師幾乎不讓我做題，也不講題。每周上一節課，每節課就把最核心的方法和原理講清楚，讓我自己學著自己推導一遍。一般，會比正常的教程提前5-6個課時。
之后就一通百通。從初中到高三，我的理科都非常好，尤其是物理和數學。憑著理科的優勢，高中大小考試基本年級第一，且從不參加晚自習，每晚11點前睡覺。
后來上了大學，上交的理科考試以難著稱，我的成績也一直還可以?；剡^頭來想想，道理是一樣的。
原理和常識的力量，常常被人忽略， 就像真正搞清楚一個原理VS題海戰術，大部分人都選擇后者，因為前面看起來太簡單，不像能發揮重要作用。
然而，它才是萬能的解題鑰匙。
和任何學科的底層邏輯一樣，消費行業也是如此，一通百通。
如《人本》所言，消費行業，甚至整個商業世界，本來就是常識驅動的，沒那么多秘密。而其中最本質常識，也是百年來商業成功的唯一要素，即【對用戶價值的理解】。
全球范圍內，任何我們所熟知的消費企業，成功的因素一定來自于對用戶需求的精準洞察。而成功的大型消費企業，推出的那些失敗的產品，大多也源自于對用戶價值的理解偏差。
所以，找到精準的用戶洞察，任何時候都有可能做出成功的消費品企業，不需要外在的紅利，你用最傳統的渠道，無論線上線下切入；用最主流的打法，無論高舉高打還是單點突破，都可能成功，而沒有精準的洞察，靠紅利催出來的銷量沒有任何意義
他們以元氣森林舉例——它的實際增長的路徑并不像『新消費』，反而是典型傳統消費企業的成長路徑：
80%銷量來自線下，經銷商體系建立和管理、渠道縱深都在向傳統消費企業看齊。
大量戶外廣告、電視廣告、品牌廣告投入的占比，營銷策略也和傳統消費企業拉齊。
它為什么成功？
從本質上看：0糖0卡0脂，把這個概念顯而易見展示出來，才是它碾壓之前無糖飲料的關鍵（超過可口可樂、超過燃茶）。這是概念和concept的勝利，而非赤蘚糖醇VS阿斯巴甜的勝利，甚至是否以氣泡水這個品類的形式出現，都沒那么重要。
再看一個非實體的例子，那位在微信公眾號時代叱咤風云的女王，靠著情緒精準拿捏和女權傾向，作為『嘴替』一般的存在，風頭無二。后來轉戰抖音之后，旗下的情感類短劇類賬號依舊是排行榜遙遙領先，無論是播放還是廣告接單，數據都極其漂亮。
成功的原因是一樣的，拿捏大眾情緒的內功沒變，作為日常生活中女性所有的委屈和發泄對象的嘴替沒變，文字也好、視頻也好，形式而已，成功關鍵依舊是理解用戶且穩準狠地表達。
與之相對的是：在今年幾乎一片雞毛的慘淡背景下，增長兩個字足以讓所有人如坐針氈，把所有人拖到了一個看似正確但極其荒謬的地方：哪里還有流量紅利？怎么抓住紅利？
甚至有一些公司，在回顧自己經歷中，把成功（或者暫時成功）的因子也歸于抓住某些流量紅利。
所謂紅利蒙住了決策人的眼睛，錯判為企業的核心增長能力，而輿論場和平臺方因為自身商業利潤的鼓吹和造勢，加劇了企業主對流量的渴望和追逐：2017年瘋狂卷入拼團和社交裂變的流量競爭中——早就消失了，拼團賣貨是平臺的競爭力，而不適合絕大多數的單品或者單一品類。
2020年一窩蜂達人直播降價賣貨的流量爭奪中——逐漸撐不住了，一次銷量爆發的代價是長線平銷的折損影響。
2021-2022年，所有人都在種草、直播、KOL、聯名、設計驅動、國潮、年輕化……品牌把這些都做一遍，才發現流量根本經不起卷，認知差異化被迅速抹平。
方法、渠道的紅利，在平臺輿論宣傳加持下，一波又一波涌現，每一波潮水褪去，沙灘都是死去的尸體。依舊樂此不疲。
對此，黃海有更犀利的觀點，消費品最終端的用戶肯定是消費者，而不是渠道。如果一家消費品公司把所有的關注都集中在渠道有沒有紅利上，最終肥的是誰？
他認為，第一是網紅主播，第二是平臺方，比如抖音電商，三年時間就實現了從0到一萬多億的收入。對消費企業來說，直接的后果是：因為哪天跟李佳琦關系差了一些，或者他沒有選擇你，公司收入就直接掉了一半。
很多投資人如今也不怎么投資消費了，就是因為看到了這些現象——品牌方不賺錢，生意最后的價值都被網紅主播和流量平臺這樣的渠道方拿走了。
過于依賴渠道紅利，必然被反噬。因此，在這個時間節點，我們強烈建議，剝離開所有的渠道紅利，去關心和研究真正決定增長的要素。
真正的紅利是什么？
我們認為，在《人本》所說【用戶價值理解】的基礎上，真實的紅利，在于對用戶認知理解的超前洞察。
說得更具體，即【基于用戶價值的準確理解，超前提供解決方案，并準確傳達給消費者，在過程中建立長期共識】
因此，在這篇探討機遇的文章里，我們停止討論所謂流量紅利，從用戶價值洞察維度出發，關注四個層面的事情：
用戶底層需求。
需求在當下環境下的變量因子。
需求匹配性準確傳達和影響大眾。
建立持續的用戶認同。
基于以上邏輯，我們正式進入關于增長機會的討論。
一、需求縱深
說【需求縱深】之前，我們簡單討論一下【定位】，定位理論在這兩年爭議頗大。
不少人認為【定位】失效，原因包括去中心化的媒介導致傳播難度大、精神偏好消費不適合品類決策等等。
更深層次的原因，其實是市場內卷導致品類占位的困難：在消費決策領域，針對同一種需求，存在太多跨品類的解決方案，從某種程度弱化了品類維度的固化思考路徑：比如想喝點提神的水，氣泡水、咖啡、茶飲等都在滿足這種需求；而想喝點放縱小甜水——奶茶、酸奶、拿鐵也彼此競爭；導致市場競爭這一側，想占住一個品類，所面臨的投入成本都是巨大的——包括品類內和跨品類的競爭。
因此，很多品牌選擇的是極其細分品類賽道切入占位，在初期當然是有紅利和空間，然而，走過從0到1，發現無法掙扎出【細分】的局限，想跨越細分進入大品類，市場教育的成本和風險不可預知。
不妨換一個視角：品類定位的本質，是競爭導向，當競爭成本更高，意味著占位的成本急劇提升。而與之相對的是『用戶導向』，從用戶需求的角度進行心智占位，圍繞某一類需求點開拓空間。即在更激烈的市場環境競爭中，從品類要增量，轉變為從需求要增量。
如果在頭部大品類賽道已經穩穩占位，比如第一或者第二，品類定位戰略無疑是正確且應該堅持：
但如果屬于非頭部玩家，或者從細分品類進入主品類競爭門檻高、難度大，不妨『由橫轉縱』。開拓需求的縱深，讓產品和服務成為需求滿足的集合體，形成需求綁定的核心聯想。
妙可藍多，在2018年，從奶酪這個在中國市場尚且很小的賽道切入，打兒童奶酪賣點（高蛋白、高鈣、小包裝），作為下午甜點和隨餐補充，比其他零食都更加健康，不到四年時間，市場占有率達到35.5%。然而，隨著市場加大，伊利、三元、奶酪博士這些品牌都盯住了這塊蛋糕，入局奶酪市場，競爭更加激烈。
那么，妙可藍多是從兒童奶酪拓展到全線奶酪賽道，還是往前一步，去搶占液態奶賽道呢？都不是。它選擇了【兒童營養餐桌】這個需求，推出兒童奶酪片以及各種形態的零食，把產品矩陣作為滿足某一具體需求的集合體。跳出『奶酪品類生意』，做『親子關懷』的生意。
需求和具體情景相關，當我們建立起情景的主動聯想，意味著品牌有更多機會在情景里扮演極其多元的角色。舉個例子，比如當你最近比較憔悴，想調理一下身體，如果能馬上聯想到一個品牌，去看它有哪些系列的產品，哪些組合最能應對自己的情況，甚至去詢問品牌解決方案，那么，意味著這個品牌的每一款產品和服務都有機會獲得被購買的機會。只要綁定『健康內調』，延展空間是極大的。
Chillmore憑香氛沐浴露走紅，而要在沐浴液這個紅得不能再紅的賽道里競爭，太難，因此，它選擇了某一類需求——『擁有自然體香』。用戶使用后發現自己喜歡這種香氣，那么，一系列的身體乳、身體油、沐浴露都擁有近似味道，都可以選購，不同季節也可以出不同的香型款提供嘗鮮。
徐福記，在實現多品類戰略遭遇失敗后（從糖果到堅果），選擇從場景需求點出發：從過年到婚慶、添丁、升學、祝壽等，根據不同場景來提供對應產品組合，從而實現持續高增長，市場份額超過30%，高居市場第一。
而一旦需求的縱深拉開，往往是一個極大的空間，品牌滲透可以無處不在：
更多新型奶制品，主打營養美味，都可以作為兒童早餐（妙可藍多）。
想要持久體香，冬季和夏季各有不同的香型沐浴身體乳選擇（Chillmore）。
針對敏感肌需求，要有專門的面霜、精華、面膜，甚至防曬（薇諾娜）。
各種新奇特零食等待吃貨們挖掘，烘焙、飲料、即食、生鮮甚至沒有見過的『奇葩』（盒馬自有品牌）。
跳脫品類框架的激烈競爭，而把注意力聚焦在不同環境、不同情景下的用戶需求，無疑能為企業拓展更大的伸展空間。
二、認知牽拉
產品的定位不是你創造出來的，而是去找那些本來就已經存在于用戶心智中的認知，當你找到了一個用戶已經存在的認知，那你說服用戶的決策成本就會極低。
人性固有的認知和偏好，是絕大多數購買行為得以成立的基石。以前，要做得很簡單：第一步，找到基本認知，第二步，基于認知提供相應的產品或服務。然而，隨著市場內卷嚴重，對應某個基礎認知的商品選擇有無限大。
因此，在基礎認知之上，要找到引導認知的【變量】，用【認知+變量】的組合，把用戶牽拉引向自己的產品和服務。
舉兩個例子：
減肥是存在多年的基礎認知。
當脂肪成為肥胖公敵的時候，味全打出『0脂肪』的概念破局，而迅速占領市場，占據僅次于養樂多的市場第二名。而當糖成為第一肥胖殺手，主打0糖的氣泡水火遍全國。
同樣，預防兒童近視是基礎認知。
藍光作為傷眼殺手，誕生了一批防藍光產品：燈、防藍光屏幕、防藍光眼鏡……之后，眩光又作為視力公敵，類紙屏（紙一樣的屏幕）開始流行，類紙屏的學習機、平板開始走紅。
每一個基礎認知的天花板都會隨著社會發展（經濟、科技、文化、觀念）而無限提升，這其中意味著各種各樣的增長機會。
具體做法：借用新的時代因素，找到符合【基礎認知】的牽拉力。
有人可能會質疑，新認知存在市場教育的成本，是不是會很困難？對此，正確的操作是，把用戶直接受益的地方（基礎需求被滿足）一起說出來。比如說到防眩光的時候，必須要點明【護眼】，在某種程度上，沒說就是沒有。
更聰明的做法還有兩種：
第一， 新老認知要素的捆綁。
回到前面的例子，味全打出 0脂的同時，保留之前乳酸菌飲料的賣點——腸道健康；同樣，元氣森林在打出0糖的時候，沒有忘記把0脂加在后面。
在同一社會，存在著巨大的認知信息差，我們市場教育的成本實際是不均等的，因此，更聰明的做法是，在同一認知基礎上，疊加牽拉認知的新舊因素。
第二， 找準引入的契機。
在某一類新的社會概念流行一段時間，處在從earlybirds過度到大眾消費者的階段，或者少量競品已然對市場有一定教育，往往屬于市場營銷的黃金期間。
食品安全健康是一種基本認知，而在基礎認知之上，黃天鵝用了【可生食】的標準作為認知的牽拉力。為什么【可生食】可以被接受，隨著日料的流行，這個概念在白領和高消費力人群中已經被接受和教育，把它作為自身產品的標準，是一個很妙的時間點。
最后，再提醒一下，當我們想要牽引認知的時候，需要重點辨別，是否建立在真實的基礎認知之上（而非偽需求），可以通過一系列問題自查：
基礎認知存在了多久？
在特定的區域里，是否真實扎根？
人群滲透率達到多少？
關注基礎需求，能在引入牽拉力的時候，讓我們更謹慎，防止偽需求。如格倫費雪所說，不要試圖改變人們的想法，人們相信他們想要相信的建議。
三、理性錨點
面對依然疲軟的市場環境，人們的消費決策更謹慎：一方面，信息多元化加快發展，人們對更美好的生活、事物仍有充沛向往；一方面，尋求更理性的決策和性價比最高、效果最優的解決方案。
如何在二者看似矛盾的心態中，獲得增長空間？在這里，我們先弄清楚一個概念。
便宜是一個客觀概念，原來賣90元，現在50元，是便宜了。
劃算是一個主觀概念，不同維度的對比，有不同層面認為劃算的感知。
人們實際上不排斥更貴的產品，而是擔心自己買貴了。
然而，為了便宜，品牌方們大量使用了各種買一送N、促銷打折、直播清貨的方式，，在拼多多、抖音直播間、達人直播、社區團購這類天然占便宜屬性的渠道給予更多價格讓步，或者把所有資源押寶在大主播、大促季。
值得警惕的時候，越來越聰明的消費者和更加透明的信息環境，這一類價格歧視的難度也越來越大，且渠道管控力一旦沒收緊，造成亂價反傷品牌。而節點性、主播清貨式甩賣，在流量爭奪期風險較大，且對平銷影響不可估量。
那么，除了這些方法（不是不做，而是更謹慎），從用戶角度出發，還有什么辦法？答案是從劃算出發，打造主觀的劃算感知。
有一個相對于降價遠未被重視的方法是：創建錨點。
在人們對錢的問題所做的決定里，強大的錨點效應幾乎無處不在：
在《思考快與慢》這本書里，提到一個實驗，調查人員對一些海洋探索館里的隨機參觀者詢問，愿意為海上石油污染問題捐款的數量，實驗員人員并沒有直截了當地問她們，愿意捐多少錢，而是先問了一個錨點問題【你是否愿意花5美元來……】
若沒有提到錨定問題，這些對環境很敏感的探索館參與者會說他們愿意拿出來的錢平均是64美元。當錨點金額只有5美元時，平均捐款則是20美元。當錨定金額達到400美元，人們的捐款平均數竟然達到了143美元。
如何打造錨點，通?？紤]三種形式：
直接平替。
自建錨點，向下兼容。
跨品類錨點。
第一點很好理解，平替概念今年繼續大行其道，明面上對標戴森的徠芬吹風機，暗地里對標豪華車的比亞迪（打出安全是最大的豪華）都增長可觀。
第二點，自建錨點向下兼容，比如超豪華的月子會所推出輕奢品牌小貝拉，走中高端路線，作為從今年開始鋪量開店的主力品牌——自家有一個更高級、更貴的對標物存在，不僅有效消解價格支付中的心理障礙，也對自家品質也有背書效應。
第三種，跨品類錨點，這也是最有意思，發揮空間最大——世上萬事萬物都可以對標成為錨點，讓產品和服務以『平替』的方式繞開價格理性。
我們來看一個案例，當推廣高端品『大排燈』（一款光療美容儀），于小戈是這么說的：18年，我還去瑞士做過身體的紅光抗衰美白艙，在瑞士做一次挺貴的，國內便宜，但再便宜，正經的美白艙也得大幾百一次，現在我想通了，反正居家辦公，我就用大排燈，把我從頭到腳、從頭皮到身體，全都照一遍。照得越多越快回本，一個機器采4000多，照幾次就回本了，比店里做便宜多了。
這款產品并不便宜，且沒有直接對標形態的類似產品，但一旦作為【瑞士美白艙】的平替，立馬就顯得極其劃算值得。
在很多場景下，『外部價格不菲的服務』都可作為『家用高頻耐用品』的錨點：類似按摩椅、主打按摩功效的床墊、洗地機等等。
推薦一款『皇家銀耳』（價格遠高于普通銀耳）的時候，她對標『全家人的燕窩』：燉一大鍋燕窩每天喝，對很多人來說不現實，但一大壺銀耳全家都喝——多便宜的跨品類平替（針對滋陰潤肺功效）。
在消費緊縮甚至降級的時期，似乎【高性價比】大行其道。然而，對用戶來說，『成功追求高性價的快感』才是真正重要的事。
前者非常危險——當習慣了靠不斷降價拿份額，且沒有給出大眾充分可信的理由，購買者會和品牌自身一樣，對產品和服務逐漸失去信心。
讓我們再引用一下安德森的名言：高定價等于高增長——如果你真堅信自己做的是一款好產品，那就絕對不能降價。
上述三個層面，我們圍繞從用戶價值角度的增長，分別講述了底層需求（需求縱深）、變量因子（認知牽引）、以及傳遞用戶（理性錨點），最后，我們談一談如何如何建立持續的用戶認同。
四、做厚品牌
《新消費『病』在哪里》一文寫到：用戶價值的理解，是決定性的因素，不過是一個非顯性的東西，它無法被直接呈現在消費者面前。它最終是通過產品功能、形象設計、廣告傳播等一系列具體的外在表現，呈現給消費者。
那顯性層面，真正渠道消費的核心什么呢？唯一正確的答案只有一個。品牌在百年的商業歷史上，無論商業環境如何演變，即使到今天，驅動消費企業的唯一核心因素，也從來沒有變過：一定還是依靠品牌驅動的。
而站在今天，我們發現唯一能鞏固和驅動長期增長的動作，即【做厚品牌】，包括品牌資產的積累和品牌文化的積淀?！酒放瀑Y產】和【品牌文化】也對應芋艿和貓在《全鏈路品牌營銷操盤方法》里的的明暗線。
先說品牌資產。有兩個特別典型的誤區：
1. 企業自認為其消費者對品牌的認知，總是大大超越實際認知數量
不少人可能疑惑：為什么麥當勞、可口可樂這些膾炙人口的品牌，還需要一直打廣告、做營銷。
實際上，認知情況遠沒有大家自認為那么樂觀。
當你停止向大眾持續傳遞認知，被遺忘的速度遠比我們想得要快得多。
2. 只要觸達或者和用戶互動過，就能產生品牌認知
很多企業錯誤預估了大眾對品牌的的記憶容量，即大眾能吸收和記憶某個品牌的各種信息——當我們面臨數千上萬的品牌時，留給每個品牌的記憶是非常有限的。
短時記憶容量大概只有5-9比特之間。
很多人認為通過社區種草、通過短視頻、甚至各種話題、炒作、爆款內容都可以建立品牌認知，并認為這就是積累品牌認知的更高效方法。
問題在于，我們能讓用戶記得的到底是什么：是一個情節段子里的產品話術，還是一段長圖文里的植入提及？還是一次和品牌方的互動，這些各種碎片化內容在腦海里是否可以轉化為長期記憶？
事實上，這些太容易被遺忘了：信息環境過于冗雜、同類、同質化內容高密度輸出、信息輸出內容多元難以統一……認為種草能夠種出品牌認知的本質問題在于：無法濃縮在一個絕對可控的最小信息單元里，無法確保每次傳遞的信息是高度一致的。而如果每次講的東西都不一樣，消費者不僅無法有效記憶，還會對品牌內核產生疑問。
因此，認為品牌認知人群是幾個話題、或若干次種草能完成，是一個顯而易見的誤區——違背人腦接收信息和存儲信息的客觀規律。
平臺包裝出來的『認知人群』、『興趣人群』，很大程度上，并非真正的品牌資產。
對于積累認知這件事，唯有確?！咀钚⌒畔卧?，在高頻、低干擾的環境下持續觸達，才能把短期、即時記憶轉化為長期記憶——重復、保證頻次傳遞【最小單元信息】，進行品牌認知的持續疊加。
蘋果持續在視頻網站做投放，去年愛奇藝投放量達到4.5億，沒有任何植入或者劇情，全部是硬廣資源，保持品牌視覺和核心信息的高度一致。
很有意思的是，在當下營銷行業，廣告作用被極大地低估——討論瑞幸的時候，無數人都在說私域運營和新品營銷，而其大手筆的廣告幾乎被忽略不計。
在整個營銷鏈路上，種草、內容營銷未必不重要，然而，當以積累品牌認知作為目的，我們必須合理而尊重規律地找到對應目標的方法。
我們再說品牌文化，說實話，在當下：讓企業主相信品牌認知的持續復利，是難事。讓企業主相信品牌價值和文化的建構意義，簡直是玄學。
事實上，強化品牌文化價值和emotional層面的輸出，對絕大部分處于充分競爭市場的品牌，或者需要較高溢價空間的品牌來說，不是可選項，而是必選項。
從競爭上看，中國供應鏈如此發達，一個好產品的紅利期，通常只有3個月甚至更短，產品端的領先優勢，壁壘非常有限。這個時候，用戶選擇的感性偏好就異常重要——如果能和用戶產生鏈接能力和情感共振，即使在沒有紅利的時候，也會認為『是和自己有關系的產品服務】，而非在一堆模糊無差別產品中隨手選擇。
而關于品牌溢價和品牌價值之間的關聯——文化情感認同驅動的價值判斷（超越功能物理屬性價值），很多文章已經說得非常清楚，就不贅述了。
這一條品牌的暗線如何經營，可歸為以下三個步驟，感興趣也可以專門去了解：
從0開始，品牌故事的重復敘說。
從1開始，日常溝通的范式建立。
從10開始，品牌態度的反復強化。
品牌故事、溝通風格和品牌態度，在邏輯和情感上，都應該是一脈相承，彼此自然融合。
每個行業的人，都認為現在身處嚴冬，天寒地凍，在極冷的環境里，唯一可以御寒的『棉被』就是品牌。
所有對產品積累的興趣、好感、體驗，被一層松軟溫厚的棉被包裹住，被窩的熱氣不流散；哪怕有冷氣或者狂風入內（不可知的變量或風險），亦能有效抵擋。
產品內卷、渠道擁擠、流量紅利不可持續、消費疲軟——唯有品牌能夠讓消費企業扛過寒冬。
總結一下，討論本質驅動增長的因子，我們得出以下結論：
用戶底層需求——從品類拓展到需求縱深。
需求在當下環境里的變量因子——找到基礎需求的當下『牽拉力』。
需求匹配性準確傳達和影響大眾——找到理性錨點。
建立持續用戶認同——做厚品牌。
說實話，這些并不是新概念。我們也不愿意去挖空心思搞一些新概念去博人眼球。
太陽底下無新鮮事。
站在今天，我們花了極其巨大的精力找各種流量紅利，各種新機會和新渠道，或者流量爭奪的種種技巧和方法，有的企業甚至80%的精力在此。
而在另外一段，看起來似乎更務虛的【用戶價值洞察】，幾乎少有人提及和關注：相比于真實的用戶，流量規則和平臺算法更值得押寶。
然而，【超前且精準的用戶價值洞察】是已經被太多商業實踐證明，比紅利重要太多。
有人說，二者是否可以兼顧呢？
事實上，除了資源和精力分配問題，兩種選擇之間會存在本質的沖突和矛盾。
第一，產品矩陣構建和用戶管理建立，到底是用戶價值出發還是流量算法出發？如黃海所說：依賴直播賣貨的基本用戶關系都很弱、很淺，因為關系都掌握在主播手里。其實關系掌握在誰手里誰就值錢，如果關系是由推薦算法決定的，推進了什么就買什么，那值錢的就是抖音的算法，而不是消費品公司。
第二，關于營銷策略：因為流量的反饋驅動是即時見效的，使用流量紅利的規則能馬上獲得反饋；比如當你拍一個短視頻，主打【買1送N、買*送**】這些利益點的時候，幾乎都是平臺點擊最高、轉化最快的方式；然而，聚焦和傳遞【用戶價值】的角度，流量是工具，而不是讓一切適配流量模型，堅定正確的輸出，目的是超越流量競爭而獲得真正穩定的收益和健康增長模型。
我們提供了4種方法去探索圍繞用戶價值的增長機會，但真正的實踐中，是非常難的，無論是從思考邏輯上，超越個體偏好維度去探索和提煉人類最本質的基礎需求，幾乎差之毫厘失之千里（無糖可樂VS0糖0卡0脂），還是在用戶購買決策路徑的精準描摹和有效牽引，更不用說品牌力建立打磨的漫長艱難。
然而，本質上，商業世界的增長的原動力，一直是：【至簡原理+精準洞察+堅持執行】。
專欄作家
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關鍵詞： 萬字解讀停止討論『紅利』 回歸常識 我們提煉出驅動
