董明珠鐵了心，要將格力電器的渠道翻個個兒，大幅提升線上渠道在格力電器渠道體系中的比重和地位，重構格力電器傳統線下經銷體系。
4月，董明珠開啟個人帶貨模式，在抖音做了首場直播。5月，分別在快手、京東做了兩場。6月1日一天內，董明珠在京東等六大電商平臺開啟了2兩場直播。在這5場直播中，董明珠從最開始的小心試水一路飆升到瘋狂帶貨模式，成交金額直線上升:首場直播僅成交22.53萬元，6月1日直播成交額暴漲到65.4億元，遠超去年雙11格力線上戰績，上升速度比火箭還快。
隨著帶貨金額暴漲，董明珠針對渠道改革的言論從安撫轉變到強硬。在首場直播前后，董明珠稱堅持線下，不愿因為轉投線上讓五六十萬銷售員失業。而在6月1日股東大會上，董明珠堅稱要把線下門店都變成體驗店，開啟新零售時代。末了，強調一句，“新零售勢不可擋，誰也阻礙不了”。
01 格力傳統渠道三板斧
新零售模式和格力現在的經銷模式大相徑庭。格力現有的傳統經銷模式經過20多年演變形成，僅格力線下專賣店就有3萬多家，銷售產品依靠傳統的線下經銷商，收入保障和平滑生產波動依靠傳統的經銷商壓貨。
具體來講，格力和幾大經銷商合資組建省級/區域銷售公司，和經銷商的利益深度綁定，渠道層級包括格力電器-銷售公司-代理商/區域分銷商-經銷商/KA/專賣店-消費者等多個層級，層層加價銷售，經過多年摸索各個渠道層級分得了合理的利潤水平。持股銷售公司是格力保持十幾年高利潤的三板斧之一。
格力持股的銷售公司擁有很大的渠道管控力。在從格力電器拿貨后，銷售公司能對零售產品定價，決定分銷方式，暫時賣不出去的產品存放到公司倉庫，年終各家入股經銷商依靠當年銷售業績分紅得利。
格力對渠道也有很大的主導權。合資銷售公司董事長由格力派人擔任，總經理由當地經銷商推舉，格力還在銷售公司持股。由于和經銷商長期利益綁定，格力深度參與銷售公司，其實也是在深度主導經銷商渠道。
為了保障年營收和平滑生產波動，格力創造了業內獨具優勢的“淡季返利”模式。此為格力鑄造行業壁壘的三板斧之二。
空調銷售有淡季和旺季，每年9月-次年3月為淡季，空調銷量少。格力為了鼓勵經銷商在淡季多提貨，以便為來年旺季備貨，設置了打款貼息、提貨獎勵、淡季獎勵、年終返利等多個名目的讓利舉措。各類讓利累計下來，經銷商每年可獲得13%左右的返利。而格力也占用了經銷商的資金和庫存，從而平滑生產的淡旺季。
最初幾年格力以現金和經銷商實時結算返利，后來變成以空調等實物形式推遲到下一年返利給經銷商，而且此時經銷商要兌換返利還需預先支付提貨定金，拿不拿得到返利在相當程度上受到當期提貨打款的影響。環環相扣下，經銷商們要想轉投其他空調品牌的成本就變得很高了。
好在格力產品號召力強，受市場歡迎，格力每年也嚴格兌現返利政策。十幾年合作下來，格力經銷商的粘性越來越強。在某券商研究中心隨機走訪的56家全國格力門店中，有一半是開業10年以上，1/4是開業20年以上，可見他們對格力品牌的認可。
三板斧之三，組建格力專門店。格力最初和家電連鎖商國美合作銷售空調，2004年時成都國美啟動淡季空調市場，將格力2款空調大幅降價促銷，擾亂了格力的價格體系。與國美交涉無果后，格力退出國美，自建專賣店網絡。如今，格力自建3萬多家專賣店，嚴格執行格力統一的線下價格體系，構筑了由格力主導的渠道體系的另一段護城河。
格力堅實的線下渠道體系，外加品牌、制造優勢，使其在1996年超過春蘭成為空調行業龍頭企業后，持續領跑空調賽道，遠超其他廠商。其核心的定價壁壘，到今天仍然是行業無人能打破。
02 渠道變革壓力陡增
近幾年，空調行業逐漸發展成熟，由增量市場轉向存量市場，經銷商銷貨速度減慢，過往的高庫存模式漸漸玩不轉了。因為存量市場需要更快的貨物和資金周轉率、發達的物流體系、透明的信息流，以此減少資源占用，快速回籠資金。
2019年，中國空調行業總內銷量下降0.7%，外銷量下降0.8%。格力庫存高企，根據產業在線數據，2019年6月底時庫存壓貨接近7個月，而行業平均5.2個月，美的則僅3.1個月。。下半年，迫于去庫存壓力，格力掀起了百億讓利降價活動，大量出貨中低端產品，其結果是增量不增收。2019年格力年度財報顯示，總營收達2005.08億元，同比增長0.24% ;歸母凈利潤達246.97億元，同比下降5.75%。
同時，線上消費市場在崛起。中國空調線上銷量占整體市場的30%以上，每年還在以兩位數的速度增長。而格力線上市場起步晚于同行，規模也小，線上銷售額2019年度約為160億元，占總營收的比例僅為個位數，遠低于美的700億的全網銷售額。
線上市場渠道層級單一，僅需流轉品牌商-電商平臺(網店經銷商)-消費者，中間省卻了代理商等2~3個層級。不僅出貨快、產品周轉快，而且貼近消費者，能及時掌握消費終端需求。線上市場越發達，越要求格力渠道扁平化，那么大量的線下經銷商就顯得多余，需要轉型了。
而且，格力傳統渠道利潤率已經很難再壓縮。
綜合產業在線和中怡康數據，2016~2018年，格力電器空調的出廠價上漲約36%，零售均價增長僅為11%左右，渠道利潤持續被壓縮。相比往年40%以上的水平，2018年格力渠道利潤率下降至2014年空調價格戰時的歷史地位:22%。同期，格力收入穩步增長，2018年收入增速遠高于其他空調企業，實現2000億收入目標，不過是通過侵蝕渠道利潤實現了自身業績的增長。因為在22%的利潤水平下，經銷商已處于微利甚至虧損狀態。
2019年，格力經銷商利潤率回歸到40%左右的水平。
現階段，格力各渠道層級利潤分配處于合理水平，與其向渠道要利潤，不如向效率要利潤，打破當前渠道層級，或加快生產和物資周轉速度。
03 競爭對手改在前面
空調大廠美的一直跟隨格力實行銷售返利政策，但格力返利額度更高，和經銷商的利益綁定更深，完全以返利模式和格力競爭的話，美的基本是拼不過的。2012年，美的以小天鵝為試點拉開了持續至今的數字化變革。
美的在生產端力求精益化和自動化，啟動“T+3”產銷模式變革，從客戶下單到物流發送時間由28天縮短到12天以內，庫房和廠房面積均減少約1/3。在渠道端，美的通過“美云銷”等系統打通渠道數據，實現渠道管理下沉。通過自有物流安得物流和智能云倉系統，實現倉儲、貨運全網覆蓋，統一管理和調配。
隨著“T+3”產銷模式的深入，美的得以開展渠道扁平化改革，減少中間層級加價。渠道改革分為兩方面:一是對傳統渠道的壓縮，將省級銷售公司轉變為僅承擔運營職能的銷售中心，減少了一個層級的加價率;二是推行網批模式，由廠家或專業渠道商(KA，例如京東或蘇寧等)，直接對接終端零售商或消費者，省掉中間渠道商環節，實現更高性價比的銷售。目前，美的傳統渠道壓縮基本完成，正在推行網批模式。減少一個層級，預估將減少10%的加價率。美的計劃以更低的渠道加價率阻斷行業新進入者，為公司帶來更大的利潤空間和市場份額。
奧克斯的崛起很大程度上依靠了京東淘寶等電商平臺，并找準了格力美的較少觸及的低利潤市場。2017年，奧克斯通過電商平臺拿到線上銷量第一的好成績，同時，其在線下探索網批模式，依靠第三方京東物流，加速去代理化。比如線下代理拿貨價與電商拿貨價基本相同，同性能產品下價格優勢明顯。
但奧克斯的市場策略是以價換量，其凈利率近幾年的高點為6.25%，低點時僅為2.49%。如此低的利潤水平，在格力、美的等大廠眼里是沒有吸引力的。然而，奧克斯兇猛的線上攻勢使得其出貨量從5年前不到300萬臺漲到現在的1000萬臺附近，行業地位也直線攀升到第四、第五，搶占了不少低端市場份額，逼得格力頻頻打壓奧克斯。在去年下半年格力百億讓利中，奧克斯的低價比較優勢逐漸弱化，龍頭企業憑借品牌優勢份額顯著提升。
真正觸動和威脅格力的，是老對手美的。根據中怡康數據，2015-2019年，格力在中低端市場份額有所下滑，2015年占比4.8%，一路下滑到2019年1-10月的2.1%。同期對比，美的2015年占比6.5%，2018年下滑至3.1%。轉折點發生在2019年1-10月，美的迅速挽回并搶占了低線市場，占比回升至6.8%。2019年10月后，格力掀起百億讓利，挽回了部分份額，而美的也不遑多讓，其低端市場份額在年底攀升到8.1%。
一番短兵相接，渠道效率高下立判。美的2019年全年在低端市場份額持續擴大，即使格力年末變相大減價也沒沖擊到它的上升勢頭。其渠道調整的紅利已經開始釋放，對比之下格力渠道變革的壓力進一步加大。
04 變革的方向
2019年11月，格力成立100%控股的電商公司，由董明珠親自擔任法人代表，接過第三方代運營的電商業務。電商公司收回了各個分區的電商權力，統一管理。自有電商平臺“董明珠的店”加盟分銷店鋪超10萬家，2019年銷售額突破14億元。
線下改革，最緊要的是提高效率，對渠道進行扁平化調整。行業普遍認為，調整的方向大概率是將區域股份制銷售公司/省級銷售公司這一層代理商轉變為服務運營商，提供區域倉儲和物流等相關服務，而經銷商/消費者將直接對接線上提貨平臺格力電商公司(董明珠的店)，減少一個渠道層級，以此提高效率。
渠道扁平化依賴發達的物流體系和互聯互通的信息平臺。美的“T+3”產銷體系和線上線下一盤貨布局從2012年開始至今，投資近百億元完善物流體系、生產自動化和信息化平臺，逐步解決渠道扁平化改革過程中面臨的障礙。在信息技術和物流體系高度發達的今天，格力有同行經驗可借鑒，還有自身穩固的渠道基礎，相信其渠道調整的時間會大幅縮短。
不過，格力將2020年定調為變革年，既是變革，自然經歷陣痛。米觀科技認為，按照格力調整的大方向，渠道扁平化將壓縮省級銷售公司這一層級，省級公司銷售分紅的經營模式會轉變為服務模式，奶酪動得最多的也是他們。而對于線下經銷商，董明珠呼吁3萬多專賣店擁抱新零售，盡快跟上公司變革步伐，反對轉變的人最吃虧。
無論是省級銷售公司還是3萬多個經銷商，讓其改變固有的壓貨返利模式，就要觸及既得利益，何況渠道基數還如此龐大。有一現象:董明珠一直播帶貨，就有經銷商哇哇叫苦，直播價格比店里最優惠時還便宜，店里的存貨如何賣得動?
船大并不好調頭。短期內，格力如果下大力氣向新零售轉型，必然經歷陣痛，季度營收或可能出現肉眼可見的減少。然而渠道扁平化調整是不可逆轉的趨勢，在品牌、制造、渠道三位一體的鐵三角中，行業龍頭格力，是不會讓渠道持續處于備受投資者詬病壓力之中的。
關鍵詞： 董明珠直播帶貨真實
