記者｜何己派編輯｜江昱玢
職場(chǎng)人或多或少聽(tīng)過(guò)這句囑咐，“你先自己墊一下，回頭再報(bào)銷(xiāo)。”
這一等，可能就得猴年馬月。
做投資人時(shí)，蘭希常年出差，屬于差旅報(bào)銷(xiāo)的高頻用戶(hù)，每個(gè)月都得墊付幾萬(wàn)元的費(fèi)用，對(duì)報(bào)銷(xiāo)之痛深有感觸。
審批周期長(zhǎng)、個(gè)人負(fù)擔(dān)重、手續(xù)太繁瑣、費(fèi)用不透明，報(bào)銷(xiāo)涉及三方的煩惱：
員工不愿墊款，得花時(shí)間收集大量發(fā)票；
財(cái)務(wù)頭痛于日常貼票、手動(dòng)審核和錄入大量單據(jù)；
老板擔(dān)心虛假報(bào)銷(xiāo)，難以追溯部分員工的鋪張浪費(fèi)行為。
“傳統(tǒng)的事后報(bào)銷(xiāo)模式，體驗(yàn)差、性?xún)r(jià)比低，最好的形態(tài)應(yīng)該是無(wú)需報(bào)銷(xiāo)。”蘭希向《21CBR》表示。
6年前，蘭希從投資公司跳出來(lái)創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了分貝通，從企業(yè)高頻的商旅場(chǎng)景切入費(fèi)控SaaS賽道，瞄準(zhǔn)企業(yè)因公消費(fèi)的痛點(diǎn)。
作為業(yè)內(nèi)少有的“SaaS+交易”模式玩家，資本市場(chǎng)對(duì)其投以熱切關(guān)注，公司保持了一年一融的節(jié)奏。
今年2月，分貝通官宣完成1.4億美元C+輪融資，DST Global領(lǐng)投，老股東高瓴、Ribbit等超額跟投，清一色的一線基金。該輪融資后，分貝通累計(jì)融資額近20億元人民幣，估值11.4億美元，躋身獨(dú)角獸之列，位列支付賽道全球第八。
分貝通憑什么跑這么快？
鎖定新賽道
報(bào)銷(xiāo)的費(fèi)時(shí)費(fèi)事，有機(jī)構(gòu)做過(guò)調(diào)研統(tǒng)計(jì)：
企業(yè)員工平均每月花0.5-1個(gè)工作日處理費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)，管理人員每月花3.3個(gè)小時(shí)提交自己的報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)，并耗費(fèi)約6.3個(gè)小時(shí)審批下屬的報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)。審批流程冗長(zhǎng)繁瑣，哪怕只節(jié)省10%的時(shí)間，每年能為中國(guó)市場(chǎng)帶來(lái)潛在GDP收入達(dá)79.1億美元。
比起“優(yōu)化報(bào)銷(xiāo)”，分貝通選了條更絕對(duì)的路子——“干掉報(bào)銷(xiāo)”，指向無(wú)現(xiàn)金、無(wú)發(fā)票、無(wú)報(bào)銷(xiāo)。
這是個(gè)有爭(zhēng)議的提法。去年，分貝通在北京數(shù)百棟寫(xiě)字樓投放電梯廣告，“報(bào)銷(xiāo)”二字劃上大大的叉，不少客戶(hù)沖著廣告語(yǔ)跑來(lái)問(wèn)蘭希，友商也反應(yīng)很大，反駁說(shuō)“報(bào)銷(xiāo)不能被干掉”。
考慮到財(cái)務(wù)管理的安全合規(guī)，多數(shù)費(fèi)控廠商把線下的紙質(zhì)報(bào)銷(xiāo)搬到線上，變成電子報(bào)銷(xiāo)流程。
金融背景的蘭希，出發(fā)點(diǎn)落在了交易上，想做企業(yè)支付的解決方案。
出來(lái)創(chuàng)業(yè)那時(shí)候，恰是移動(dòng)支付元年，微信、支付寶正在大規(guī)模推廣二維碼移動(dòng)支付，隨后打車(chē)大戰(zhàn)、外賣(mài)大戰(zhàn)如火如荼，移動(dòng)支付普及率持續(xù)提升。
“To C支付在中國(guó)發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，但To B支付還非常原始。我想，有沒(méi)有可能出來(lái)一款企業(yè)支付產(chǎn)品？”蘭希說(shuō)。
支付寶解決淘寶的付款需求，微信支付靠搶紅包崛起，分貝通要想做B端的支付，得先有個(gè)基礎(chǔ)場(chǎng)景。
它決定繞趟遠(yuǎn)路，先做因公消費(fèi)場(chǎng)景。
從差旅起步，圍繞企業(yè)費(fèi)用支出，分貝通花了5年時(shí)間打通供應(yīng)鏈，逐漸覆蓋用餐、用車(chē)、補(bǔ)助福利、企業(yè)采購(gòu)等近99%的因公消費(fèi)場(chǎng)景，目前接入超300家供應(yīng)商。
而后做了軟件功能，再拓展到支付領(lǐng)域，將審批和付款融合到一個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息流、發(fā)票流和現(xiàn)金流的三流合一。
對(duì)企業(yè)客戶(hù)而言，大部分費(fèi)用支出在平臺(tái)流轉(zhuǎn)，更為直觀、簡(jiǎn)化。滯后的報(bào)銷(xiāo)審核前置，費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)變透明，平臺(tái)還能整合數(shù)據(jù)及流轉(zhuǎn)，方便企業(yè)隨時(shí)隨地了解預(yù)算和財(cái)務(wù)情況。
簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，分貝通幫企業(yè)解決的是錢(qián)怎么花、花到哪里去、怎么更省的問(wèn)題。
“軟件+支付”模式，讓分貝通既不像商旅公司，也無(wú)法歸為純粹費(fèi)控廠商。“我們沒(méi)有對(duì)標(biāo)，也就沒(méi)有直接競(jìng)爭(zhēng)，反而能殺出一條血路。”蘭希說(shuō)。
必然的改革
即使是投資人創(chuàng)業(yè)，拿錢(qián)也非一帆風(fēng)順，分貝通在2018年經(jīng)歷過(guò)低潮。
向供應(yīng)商收取對(duì)公消費(fèi)的交易流水返傭，是公司早期的盈利模式，做的業(yè)務(wù)類(lèi)似攜程商旅、滴滴企業(yè)級(jí)。
平臺(tái)需要給客戶(hù)墊資，企業(yè)下月才能還款；月GMV雖有3000多萬(wàn)元，供應(yīng)商給的返傭不過(guò)百分之幾，年收入不到1000萬(wàn)元……多種因素疊加，公司出現(xiàn)了現(xiàn)金流問(wèn)題，融資難度可想而知。
2018年9月，分貝通的B輪融資艱難完成，蘭希內(nèi)心涌起了危機(jī)感，“B輪都這么難，B+輪肯定就更融不到，不能再這么下去。”
他和管理團(tuán)隊(duì)探討了三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：做小微客戶(hù)是不是個(gè)偽命題？應(yīng)不應(yīng)該收年費(fèi)？業(yè)務(wù)對(duì)接的應(yīng)該是企業(yè)行政還是財(cái)務(wù)？“這幾個(gè)問(wèn)題的第一性原理，在于找準(zhǔn)誰(shuí)是客戶(hù)，誰(shuí)來(lái)為你的產(chǎn)品買(mǎi)單。”
產(chǎn)品得調(diào)，商業(yè)模式、目標(biāo)客戶(hù)得變，銷(xiāo)售模式得革。蘭希說(shuō)，最后一個(gè)做起來(lái)最痛苦，公司銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)幾乎得全盤(pán)重組，管理層對(duì)此意見(jiàn)并不統(tǒng)一。最后，他表了個(gè)態(tài)——強(qiáng)制推進(jìn)也要做。
2019年3月1日，分貝通內(nèi)部開(kāi)了個(gè)會(huì)，徹底改變這家公司的模式和命運(yùn)。主要是五個(gè)改變：
從對(duì)接行政的商旅平臺(tái)，轉(zhuǎn)為對(duì)接財(cái)務(wù)的企業(yè)支出管理平臺(tái)；
不墊資，改善現(xiàn)金流；
開(kāi)始收SaaS軟件年費(fèi)，擴(kuò)充收入來(lái)源；
從主做200人以下的企業(yè)客戶(hù)，轉(zhuǎn)向做200-5000人規(guī)模的中型客戶(hù)；
拆分銷(xiāo)售角色，過(guò)去的直銷(xiāo)體系一分為二，一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)線索獲取，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)上門(mén)談單。
推進(jìn)變革的頭3個(gè)月，公司銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)走了近一半人。客群的上移，同樣頗具挑戰(zhàn)。一些老客戶(hù)摸不著頭腦，“從沒(méi)聽(tīng)過(guò)商旅公司還要收產(chǎn)品年費(fèi)的。”
“戰(zhàn)略執(zhí)行要堅(jiān)決。不能只死磕老客戶(hù)轉(zhuǎn)化，要找新客戶(hù)，線索轉(zhuǎn)化的源頭要打開(kāi)。”蘭希說(shuō)。
效果立竿見(jiàn)影。2019年開(kāi)始，分貝通連續(xù)3年收入保持3倍增長(zhǎng)，2021年新增客戶(hù)數(shù)量是上年的3倍，客戶(hù)留存率為85%，續(xù)費(fèi)率超140%。
去年，公司將輕量報(bào)銷(xiāo)整合到企業(yè)支付中，由此實(shí)現(xiàn)了企業(yè)支出場(chǎng)景全覆蓋。2022年，公司營(yíng)收目標(biāo)仍是保持翻三番。
競(jìng)爭(zhēng)與壁壘
分貝通三大收入板塊：SaaS軟件年費(fèi)、交易返傭以及銀行分潤(rùn)，分別指向企業(yè)客戶(hù)、供應(yīng)商、銀行的三層互利關(guān)系。
SaaS收入這塊，公司約2/3的客戶(hù)為新經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)型企業(yè)，如元?dú)馍帧⑿卵酰壳罢e極拓展偏傳統(tǒng)行業(yè)客群，典型的有大參林、江河集團(tuán)等。
客戶(hù)規(guī)模，按200-1000人為中小，1000-5000人為中大，5000-5萬(wàn)以上為超大來(lái)劃分，目前公司以中小為主、中大為輔，并持續(xù)提升中大型企業(yè)客戶(hù)占比。考慮到超大型企業(yè)對(duì)定制化開(kāi)發(fā)、私有化部署的需求較大，不作為現(xiàn)階段戰(zhàn)略重心。
供應(yīng)商方面，早期從代理商、B2B平臺(tái)的分銷(xiāo)資源入手，逐漸走向酒店集團(tuán)、航司等終端供應(yīng)商直連。這里有個(gè)典型的飛輪效應(yīng)——早期起量難，隨著GMV量越大，返傭越多。
銀行分潤(rùn)盡管目前收入占比尚小，卻是公司近三年發(fā)展的重點(diǎn)業(yè)務(wù)。分貝通與銀行合作推出了虛擬卡、網(wǎng)銀付兩種支付方式，旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)備用金借款的透明化，以及對(duì)公支付的合規(guī)、便捷化。
銀行合作的大門(mén)，沒(méi)那么好敲開(kāi)。團(tuán)隊(duì)光溝通就花了大半年時(shí)間，從對(duì)新業(yè)務(wù)態(tài)度更包容的互聯(lián)網(wǎng)銀行，切入股份制銀行。
去年，公司與多家銀行合作搭建“一個(gè)賬戶(hù)”體系，即企業(yè)開(kāi)通一個(gè)賬戶(hù)，與分貝通賬號(hào)關(guān)聯(lián)形成一對(duì)一關(guān)系，企業(yè)授權(quán)后的業(yè)務(wù)指令，通過(guò)分貝通的接口發(fā)送給銀行，進(jìn)行查賬、轉(zhuǎn)賬、資金歸集、信息下載等操作。由此，企業(yè)只需在線管理一個(gè)賬戶(hù)，即可完成所有對(duì)公付款。
蘭希表示，“這個(gè)模式的好處在于，我們給銀行‘打工’，幫他們獲客、留存和跑交易量，同時(shí)做好我們自己的場(chǎng)景、軟件和商旅報(bào)銷(xiāo)，不碰資金。”
火熱的費(fèi)控SaaS賽道，入局者遠(yuǎn)不止分貝通一家。
這些年，經(jīng)歷幾輪優(yōu)勝劣汰，活下來(lái)的玩家屈指可數(shù)，各自身后都站著一批明星資本，發(fā)展模式趨同。做報(bào)銷(xiāo)費(fèi)控的開(kāi)始切入企業(yè)消費(fèi)，做企業(yè)消費(fèi)的逐漸滲入財(cái)務(wù)層，行業(yè)變數(shù)加大。
“大家拼的不是融資，也不是補(bǔ)貼力度。誰(shuí)的產(chǎn)品力和服務(wù)能力更強(qiáng)，誰(shuí)就能最后跑出來(lái)。”蘭希認(rèn)為，早年分貝通花大力氣啃下交易這塊硬骨頭，模式做得足夠重，占據(jù)一些先手。
分貝通的策略是搶占大量腰部客戶(hù)的機(jī)會(huì)和時(shí)間窗口。
他算了筆賬：中國(guó)200-5000人規(guī)模的中型企業(yè)，大約50萬(wàn)家，即使只做一個(gè)報(bào)銷(xiāo)軟件，按平均客單價(jià)3萬(wàn)元來(lái)算，也是個(gè)百億級(jí)賽道，擴(kuò)容到場(chǎng)景消費(fèi)、企業(yè)支付，市場(chǎng)就是千億級(jí)。
“干掉報(bào)銷(xiāo)”仍是分貝通與蘭希的執(zhí)念。目前的實(shí)現(xiàn)度停留在90%，剩下10%的個(gè)人墊付暫時(shí)無(wú)法消滅。
“就像當(dāng)年支付寶、微信支付剛出來(lái)，線上消費(fèi)還無(wú)法覆蓋所有場(chǎng)景，出門(mén)一定要帶錢(qián)包，但到了今天，不帶錢(qián)包完全可以。這個(gè)轉(zhuǎn)變花了多久？十五六年。”蘭希說(shuō)，“過(guò)程是曲折的。我們才做了6年，還需要時(shí)間。”
題圖來(lái)源：受訪者供圖
關(guān)鍵詞： 打工人討厭的墊付報(bào)銷(xiāo) 投資人下場(chǎng)解決 估值11 4億美元
