提起空調想起的是1996的空調大戰。26年過去了，當初的格力集團卻市值暴跌。
當時中國的空調行業發展疲敝，空調容量不過500萬臺，發出“讓中國空調品牌在中國消失”的外企卻有超過850萬臺。當時的空調行業幾乎完全屬于外企。
格力脫穎而出用“冷靜王”分體機打了外企的臉。這臺機器幾乎以一己之力挽救了“外強內弱”的中國空調業。26年的發展，格力本應步步高升，現實是“再不革新，格力就完了”。
格力的傾頹表現了如今中國家電行業的現狀，及各個企業面臨的枷鎖和困境。
雖然說，當外國高端制造的虛假外衣被國產無情揭露之后，不僅是國內的年輕人開始支持國產，連不少外國人都開始選擇價格更低質量更好的中國制造了。
就拿前段時間受到各大創投巨頭關注的潮多多應用來說，越來越多的外國人開始信任中國制造。不少老外開始委托留學生在潮多多等平臺代購不足200元的AJ、阿迪等潮牌，再運到境外賣出30倍的天價，就連許多國際鑒鞋師都感嘆：當中國工廠的機器打開的那一刻，我們的優勢只剩設計水平了。
而回到那一年，情況卻截然相反。生死年時代是家電發展的高峰時代。當時我國的空調行業在競爭中逐漸形成三足鼎立的局面。一方是位于廣東佛山的華寶以及美的和珠海格力，其中華寶當時擁有700家經銷商，而美的和格力則在“星期天工程師”的模式下低調發展。第二方是位于江蘇泰州的春蘭，這家靠得是1.2億的超高產能。第三方是位于北方的海爾，它依靠著曾經冰箱的天地位列第三方。這三足鼎立看著威風，卻只是“窩里橫”，外資還是穩坐頭把交椅。
從當時的空調行業排行來看，外資的850萬臺產能是國內市場容量的1.3倍。即使是有150萬臺的春蘭，和高質量的外資產品一比高下立現。1996年，處于低處的國內空調企業走到了“生死年”。
1993年，華寶被地方賣給了外資，順勢更換了管理層，想象中的技術革新變成了管理混亂，最終科龍收購了華寶。
春蘭的陶健幸看著多年的銷量第一，頗感無趣，開始進軍摩托車和重卡，還把空調歸入了“夕陽產業”。
這樣看來，海爾可謂是穩健的。張瑞敏注意到工人普遍文化水平低，他意識到海爾面臨著技術力量不足。于是他開始尋求“質量取勝”的突破口。
美的在何享健的“杯酒釋兵權”中經歷了“大換血”，員工迎來了學歷提升。這為美的的自主研發和海外市場開拓提供了有力的支持。
格力也在技術革新與突破，在董明珠的帶領下，1997年格力帶著一臺“冷靜王”出現了。這時，中國空調終于不再落后。
1997年，在幾年的發展后，美的、格力和海爾成為新的門面。外資在這樣的壓迫下不斷落后，生存空間嚴重不足。
千禧年后，一場“土地競拍”讓家電行業變得競爭更為激烈，當時的廠家增長到400家，產量更是超過3500萬臺。春蘭在2001年將空調和情人節聯系起來，依靠著自身是國內為數不多的同時生產電機和壓縮機的企業首先發起價格戰。
兩天后，科龍提出“實惠主義”，降價300元，加入這場價格戰。奧克斯拿著《空調制造成本白皮書》，降價2%加入價格戰。
起初，美的和格力看不起這種降價，然而，在市場上個裹挾下，他們被迫卷入價格戰。最慘烈的時候，他們要降價4%，這樣的價格幾乎沒什么可賺的。
2005年，這場價格戰造成了空調廠商的銳減，海爾和格力也跌下神壇，春蘭和科龍更是幾乎“查無此企”。
3年后，家電下鄉和4億基建計劃的開展再次掀起價格戰，在這場持續六年的價格戰里，格力搞起渠道下沉，美的布局變得多元化，海爾則不再單一發展空調，奧克斯瘋狂吃灰。
2014年，格力依靠2.3萬家專賣店逐漸回穩，成為行業老大。美的則依靠取消“二級代理商”并搭建起線上通道，與格力分天地。
2015年，家電補貼和房地產的紅利退去，空調行業進入存量比拼。增量時，季節周期和原材料價格是極其重要的但現在，重要的是售后和原材料。
美的摸準市場發展，推出“T 3模式”。通過對滯后性的把握有效解決了價格波動對利潤的影響。其實這種模式推行的前三年效果并不明顯，但是2018年，銅、鋁原料的價格波動立刻顯示出這類模式的優勢之處，美的這一年低成本的空調比格力多了705臺。而格力還在“淡季”中掙扎，應付不了這場波動。于是，2019年美的主動掀起價格戰。
短短一年，格力的利潤率就下跌到了8%，而美的則穩穩保持1%。2020年，格力全銅生產應對不了原料價格上漲，格力最終不敵美的，跌下神壇。
格力的失敗到底敗在哪里呢？敗在了制度上。線下專賣店顯然更加適合增量時代，格力制度的僵化應付不了存量時代和疫情的沖擊。而美的的“T 3模式”和線上銷售更加靈活，較大程度上降低了價格和疫情的影響。
結語
2022年的董明珠顯然已經意識到了問題，那么，接下來的格力應該如何發展應對這條鴻溝呢？我認為是擺脫束縛，從零開始，追隨時代。相信這樣一家在打壓下依舊使用全銅的企業能渡過危機。
關鍵詞： 空調大戰啟示錄美的比格力貴一個海爾 背后的真相是
