李徽徽 | 世界經(jīng)理人專(zhuān)欄
分析和決策只有在企業(yè)內(nèi)部建立和完善相關(guān)的機(jī)制和體系，包括組織架構(gòu)，授權(quán)體系，以及考核機(jī)制，企業(yè)才能真正激活其“大腦”功能，賦能企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展壯大的目標(biāo)。
“每天面臨著大量的信息和數(shù)據(jù)，我們的管理團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營(yíng)決策中有點(diǎn)懵”；
“我們倒是投入千萬(wàn)級(jí)別建立了自己的數(shù)據(jù)分析和智能系統(tǒng)，但是管理團(tuán)隊(duì)并不經(jīng)常用，決策還是憑經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)”；
“企業(yè)中的分析人員都是博士碩士，但每天的工作就是出報(bào)表，真不明白養(yǎng)著這么多人，到底對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是什么”
這是我輔導(dǎo)顧問(wèn)的企業(yè)中對(duì)于分析和決策在內(nèi)部定位的困惑，企業(yè)雖然已經(jīng)擁有高級(jí)的IT系統(tǒng)，資深的分析人員，但決策“大腦”在企業(yè)內(nèi)部并沒(méi)有發(fā)育成熟，在企業(yè)決策流程中并沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用，其核心是相應(yīng)的機(jī)制和體系還沒(méi)建立，分析決策在企業(yè)管理的“大腦”功能有待激活
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組織架構(gòu)
分析和決策如何嵌入企業(yè)的組織架構(gòu)，才能激活和發(fā)揮其“大腦”職能。如果在企業(yè)內(nèi)部定位太高，雖與高層離得很近，但與基層離得太遠(yuǎn)，無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)賦能業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)發(fā)展的作用，最后只能作為“擺設(shè)”和“空殼”；如果在企業(yè)內(nèi)部定位太低，無(wú)人重視其分析決策帶給各業(yè)務(wù)和各職能部門(mén)的價(jià)值，最后雖有建議權(quán)，但方案卻不能真正付諸實(shí)施；如果在企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立性太強(qiáng)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)的有效融合和銜接，淪為“食之無(wú)味，棄之可惜”的“雞肋”。
所以，通常企業(yè)會(huì)做出如下的組織架構(gòu)調(diào)整和安排：
1) 分析與決策職能并入信息技術(shù)部，其所屬的人員構(gòu)成更多偏向于技術(shù)架構(gòu)師和分析師，這種安排更偏重于大數(shù)據(jù)和商業(yè)職能基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，這種架構(gòu)體系屬于對(duì)于分析和決策職能的錯(cuò)誤定位；
2) 分析與決策職能并入財(cái)務(wù)部或風(fēng)控審計(jì)部，其所屬的人員構(gòu)成更多偏向于數(shù)據(jù)抓取和報(bào)表人員，這種安排更偏重于信息收集和報(bào)表職能，這種體系也并沒(méi)有激活大腦，而最多扮演“神經(jīng)”的角色；
上訴的兩種模式都不是企業(yè)內(nèi)部最佳架構(gòu)，而我認(rèn)為其最佳的組織架構(gòu)為將分析與決策職能并入戰(zhàn)略部，并向各個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)派駐BAP（商業(yè)分析合伙人）人員，以避免與基層業(yè)務(wù)脫節(jié)，實(shí)現(xiàn)對(duì)高管執(zhí)委會(huì)和董事會(huì)向下的戰(zhàn)略委員會(huì)的支撐和賦能，派駐的BAP實(shí)現(xiàn)雙向匯報(bào)和考核，這樣的架構(gòu)可以真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)“大腦”的定位。
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決策機(jī)制
職責(zé)不清和流程不順成為企業(yè)決策的痛點(diǎn)，怕?lián)?zé)也經(jīng)常延誤決策的實(shí)效性，所以如何建立高效及合理的決策機(jī)制成為了重中之重。
按照筆者創(chuàng)立的“企業(yè)戰(zhàn)略金字塔模型”，企業(yè)戰(zhàn)略決策分為以下三個(gè)層次：
1) 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：又分為企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)，主要涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面的決策，包括不限于整體戰(zhàn)略，產(chǎn)品，采購(gòu)，生產(chǎn)，營(yíng)銷(xiāo)，人力，客服等；
2) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：主要涉及到企業(yè)財(cái)務(wù)方面的決策，包括不限于現(xiàn)金管理，資產(chǎn)負(fù)債，預(yù)算決算，盈利性等；
3) 金融戰(zhàn)略：主要涉及到企業(yè)資本運(yùn)作方面的決策，包括不限于投融資，上市，并購(gòu)重組等；
基于以上三個(gè)層次的戰(zhàn)略決策，筆者建議設(shè)立各層的歸口管理和決策機(jī)構(gòu)，以及相對(duì)應(yīng)的決策流程和機(jī)制：
1) 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)的決策建議歸口到各業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)，由分析和決策部門(mén)人員提供支持和賦能，由于市場(chǎng)和環(huán)境時(shí)效性的要求，建議決策權(quán)下放到各歸口部門(mén)，并采用部門(mén)負(fù)責(zé)人決策制；而企業(yè)戰(zhàn)略由高管層與分析和決策部門(mén)人員共同制定，決策權(quán)歸集到董事會(huì)，決策原則依照公司章程采用絕對(duì)多數(shù)制；
2) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：財(cái)務(wù)相關(guān)的決策，如果在年度預(yù)算內(nèi)，建議授權(quán)到高管層，并由分析和決策部門(mén)提供數(shù)據(jù)支持和改進(jìn)建議，決策原則建議采用執(zhí)委會(huì)共同決策，按絕對(duì)多數(shù)制；但如果超出年度預(yù)算，則相關(guān)決策落在董事會(huì)層面，并依據(jù)公司章程實(shí)行絕對(duì)多數(shù)制或2/3決議原則；
3) 金融戰(zhàn)略：由分析和決策部門(mén)提供支持賦能，由董事會(huì)制定，最后的決策權(quán)落到股東會(huì)層面，一般按照公司章程實(shí)行2/3決議原則；
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考核機(jī)制
分析和決策部門(mén)應(yīng)當(dāng)如何考核，才會(huì)更大激勵(lì)部門(mén)之間的協(xié)同，和共同承擔(dān)企業(yè)發(fā)展指標(biāo)，這與部門(mén)的定位有極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，同時(shí)也與公司業(yè)務(wù)的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)的跨度有著緊密的聯(lián)系。
1) 如果分析和決策作為服務(wù)支持部門(mén)，那它的考核指標(biāo)更偏重于過(guò)程指標(biāo)，而不對(duì)最終的結(jié)果負(fù)責(zé)，KPI設(shè)置如內(nèi)部服務(wù)滿(mǎn)意度，發(fā)起項(xiàng)目數(shù)，項(xiàng)目完成時(shí)間和質(zhì)量。這種考核機(jī)制并不可取，無(wú)法激活決策部門(mén)作為企業(yè)“大腦中樞”；
2) 如果分析和決策作為項(xiàng)目創(chuàng)收部門(mén)，那筆者所建議的考核機(jī)制以結(jié)果為導(dǎo)向，其實(shí)在企業(yè)內(nèi)部的定位類(lèi)似于內(nèi)部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，但需負(fù)責(zé)陪同落地實(shí)施并對(duì)最終結(jié)果共同負(fù)責(zé)。建議的KPI設(shè)置如項(xiàng)目總回報(bào)，項(xiàng)目總投入（項(xiàng)目直接投入），項(xiàng)目的ROI（投入產(chǎn)出比），以及年化創(chuàng)收，也就是項(xiàng)目?jī)艋貓?bào)減去部門(mén)總成本，這種考核機(jī)制比較適用于中小公司；
3) 如果分析和決策定位與利潤(rùn)中心，那它類(lèi)似于公司前臺(tái)部門(mén)，對(duì)公司的營(yíng)收和利潤(rùn)指標(biāo)負(fù)責(zé)，并且對(duì)于所發(fā)起的項(xiàng)目創(chuàng)收和回報(bào)負(fù)責(zé)，這種考核機(jī)制比較適用于大型多元化集團(tuán)；
綜上我的建議和看法，分析和決策只有在企業(yè)內(nèi)部建立和完善相關(guān)的機(jī)制和體系，包括組織架構(gòu)，授權(quán)體系，以及考核機(jī)制，企業(yè)才能真正激活其“大腦”功能，賦能企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展壯大的目標(biāo)。
李徽徽
多家500強(qiáng)和上市企業(yè)獨(dú)董，多家私募創(chuàng)投專(zhuān)家合伙人，香港大學(xué)ICB暨SEA客席副教授，曾任花旗銀行，新加坡華僑銀行及恒豐銀行等國(guó)際國(guó)內(nèi)銀行總裁級(jí)核心高管，曾任廣發(fā)銀行和浦發(fā)銀行戰(zhàn)略重組高級(jí)顧問(wèn)，畢業(yè)于劍橋大學(xué)，新加坡南洋理工大學(xué)和北京大學(xué)并獲得碩士和雙學(xué)士學(xué)位
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關(guān)鍵詞： 三板斧激活企業(yè)的決策大腦 組織架構(gòu)
